Открывая новые горизонты управления бизнесом: Система Сбалансированных Показателей Часть. 2

Вызов №2: чем же, все-таки, надо управлять?

“Время - Деньги”. Точно. Но с таким же успехом можно продолжить: и “Лояльность покупателей - Деньги”, и “Доверие инвесторов - Деньги”, и “Уникальные (и оптимизированные) бизнес-процессы – Деньги" и так далее, далее, далее... – сегодня уже слишком много того, что “тоже деньги”. Это - очевидное следствие окончательного торжества нематериальной экономики – убираем за это с нее кавычки.

Причем, хотим подчеркнуть еще раз – это не лозунги, это очень серьезно. Ведь в каждом случае, фактически, идет речь об экономической “легализации” своего рода нематериальных активов - за каждым лозунгом, фактически, стоит, или точнее стоят, так как их зачастую несколько, методики управления этим родом нематериальных активов. Методики, непосредственно затрагивающие те или иные аспекты управления соответствующими бизнес-процессами. Простые соответствия, первыми приходящие в голову: “Время - Деньги” – концепция “Точно-В-Срок”; “Лояльность покупателей - Деньги” – концепция “Управление-Отношениями-C-Клиентами” (Customer Relationship Management ); “Доверие инвесторов - Деньги” – перманентное и неустанное совершенствование системы представления внешней отчетности и правил работы на открытом рынке (если говорить о США), “Уникальные (и оптимизированные) бизнес-процессы – Деньги” - концепция реинжениринга бизнес-процессов и их постоянного совершенствования...

Разумеется, каждый род этих (и других) нематериальных и материальных активов вполне стоит того, чтобы уделить ему особое внимание, но, к сожалению, на практике – без ясной концепции, связывающей управление всеми видами активов в единый процесс, - мы зачастую сталкиваемся с неправомерным перекосом в сторону одной (как правило более “модной”) методики. Проблема даже не в том, что такой перекос практически всегда приводит к неправильному применению – а, точнее, к имитации самой методики, проблема в том, ни одна из таких методик и не создавалась для управления всеми видами активов. Самый последний пример – ставшая очень модной в последнее время концепция “Управление-Отношениями- C -Клиентами”. Большое число отечественных компаний, с которыми нам пришлось работать, совершенно искренне считало, что для того, чтобы внедрить эту концепцию достаточно просто автоматизировать прием и обработку звонков клиентов (имитация методики). Но проблема была не в этом (это-то, как раз, “лечится” довольно легко) – проблема была в том, что непонимание того, что эта концепция изначально ориентирована на управление именно контактами с клиентами, приводило к тому, что отдел маркетинга, делая акцент именно на “внедрении CRM ”, существенно ослаблял управление “потенциальными” (потенциальными не в традиционном финансовом смысле - то есть, еще не заплатившими денег, а потенциальными в нефинансовом смысле – то есть теми, кто еще так или иначе не контактировал с компанией) клиентами. То есть, важнейший источник дохода – то, что заставляет клиента сделать первый звонок/обращение в компанию и оказаться в сфере контроля “ CRM ”, - оставался неуправляемым. Но если редкие случаи, когда “ CRM ” понимался правильно и не подменял собой управление маркетингом припомнить, все-таки, можно, то случая, когда все бизнес-подсистемы (“Управление-Отношениями- C -Клиентами”, управление брендом, управление качеством, бюджетирование) действовали согласованно – нам не известно ни одного⁷.

⁷Достаточно расширить тему CRM, взяв в нее определение "Клиент" из области бизнес-процессов, и добавив технику брэндинга и НЛП, - и сразу становится заметно, что у компании помимо клиентов-покупателей среди групп Клиентов есть еще и Государство, Персонал, Дистрибуторы Ваших товаров, Поставщики, Отраслевые и прочие ассоциации и т.д. И управлять-то надо взаимоотношениями с ними со всеми. И еще неизвестно, всегда ли покупатели – самое главное. Допустим, пивовары испортят отношения с государством, и оно признает пиво алкогольной продукцией. Сразу же последует рост акцизов и цен на пиво, а также запрет или ограничения на большинство видов рекламы. В итоге рост пивной отрасли тут же сменится стагнацией, а покупатели просто переместят своё внимание на другие слабо- и не очень слабоалкогольные напитки. Вот к чему может привести игнорирование всей совокупности нематериальных активов и увлечение только одним, пусть даже самым модным, направлением.

Перефразируя Козьму Пруткова, можно сказать: “Узкая специализация при управлении бизнесом подобна флюсу – полнота ее одностороння”. От себя хочется лишь добавить – два флюса (чрезмерное увлечение не одной, а несколькими концепциями управления) – тоже вряд ли альтернатива. А от нескольких воспалительных процессов и вовсе можно умереть...

Вывод второй: управление бизнесом – это больше, чем управление всеми бизнес-процессами/активами. Управление бизнесом – это управление всеми бизнес-процессами/активами как единым целым. Учитывая, что, для материальных активов такая методика существует (бюджетирование), и что, будучи как материальными, так и нематериальными, активы все равно остаются активами, - было бы естественно предположить, что методика управления и теми и другими как единым целым, должна быть близка к зарекомендовавшему себя на практике бюджетированию. Так и оказывается. Читайте дальше.

Вызов №3: как именно надо управлять?

Концепция ССП – это, в сущности, наиболее органичный ответ на все три вызова одновременно – она позволяет, если хотите, “оцифровать” любой вид активов и любой аспект бизнеса (благодаря использованию нефинансовых показателей) – с одной стороны, а с другой – позволяет единообразно управлять таким образом “оцифрованным” бизнесом как единым целым, причем в форме, идеологически очень близкой к той, которая использовалась в традиционной материальной экономике.

Давайте рассмотрим любой бизнес с формальной точки зрения. Обязательной его целью практически вне зависимости от исторических и исторических условий, в которых он осуществляется, является получение финансового результата. Когда мы говорим “обязательной” – мы имеем в виду то, что истинная причина и источник любого бизнеса – личность предпринимателя, - поэтому он, безусловно, вправе ставить перед бизнесом любые цели. Однако, в любом случае, не следует упускать из виду, что как бы ни были важны для предпринимателя те или иные аспекты его бизнеса, отсутствие финансовых результатов рано или поздно положит предел его предпринимательской деятельности – т.е в буквальном смысле сделает его интерес праздным. Источником получения этого финансового результата всегда является внешняя по отношению к бизнесу среда. Средством стимуляции этой внешней среды для получения требуемого финансового результата является сам бизнес, точнее, то, что называется бизнес-процессами. Иными словами, манипулирование материальными и нематериальными активами – это средство оказания воздействия на внешнюю по отношению к бизнесу среду, а финансовый результат – это оценка и итог этого воздействия (рис. 2).

Если хотите, перед Вами схема процесса конвертации активов в условиях нематериальной экономики. На смену классическому преобразованию “Материальные активы -> Деньги” пришло преобразование “Материальные активы + Нематериальные активы -> Деньги + Нематериальные активы штрих”. Кстати, именно увеличение в процессе этой “перегонки” нематериальных активов (обратите внимание - они присутствуют и в правой части преобразования, так как не только не расходуются, но при правильном бизнес-поведении должны увеличиваться) и объясняет несравнимо более быстрый рост нематериальной экономики по сравнению с материальной⁸. Но в рамках настоящей статьи схема будет нас интересовать только в контексте вопроса организации управления как такового.

⁸Сравните стоимость брэнда "Coca-Cola" с капитализацией "Лукойла". Стоимость брэнда "Coca-Cola" на 2000 – 72,5 млрд. долл. США (журнал "Эксперт", № 10 (70) от 12 марта 2001 года). А стоимость капитализации "Лукойла" - около 13 млрд. долл. США. Вот и получается, что всего лишь право (!) нанести на стаканчик надпись "Coca-Cola" и покрасить его в фирменный красный цвет в пять раз дороже доказанных и недоказанных нефтяных запасов, заводов и бензоколонок одной из крупнейших нефтяных компаний мира. При этом существует объективный предел запасов нефти на Земле, следовательно, стоимость "Лукойла" тоже имеет ограничения, а вот стоимость брэнда можно увеличивать практически бесконечно.

Несмотря на кажущуюся очевидность схемы, из нее следует уже не настолько очевидный вывод, а именно – любое управляющее воздействие должно явным образом учитывать все звенья этой причинно-следственной цепи (т.е. все движения всех активов в тесной взаимосвязи, на каком бы уровне схемы ни находились вызывающие эти движения бизнес-процессы). Игнорирование нижнего звена (со стороны топ-менеджмента) приводит к тому, что финансовые показатели и показатели, характеризующие положение компании на рынке “повисают” в воздухе и становятся недостижимыми, потому что персонал просто не понимает, как он должен претворить в жизнь те красивые цели, которые перед ним “ставит” руководство⁹. Игнорирование верхних звеньев (со стороны менеджеров среднего звена) приводит к тому, что смыслом деятельности становится сама деятельность, не ведущая, следовательно, к достижению конкретных финансовых и рыночных показателей (дальше под “показателями” мы будем понимать как финансовые, так и нефинансовые показатели). Иными словами, происходит тот самый перекос в сторону управления только некоторыми из активов компании, о котором мы говорили выше.

⁹Кстати, снова тест. Проведите простейший опрос пяти случайно отобранных сотрудников Вашей компании. Спросите "Чем занимается компания?", и "Какие цели руководство поставило на 2003 год?". Оцените сначала скорость ответов. А потом – единообразие, и сравните их со своими мыслями. Если всё хорошо (готовы спорить, что вряд ли), дальше читать не нужно, Вы уже, видимо, претворили ССП в жизнь...

Поучительный пример из истории: одну уборщицу из НИИ в СССР спросили, чем она занимается. "Мы запускаем ракеты в космос", - последовал ответ...Думаете, здорово, что она так "стратегически" мыслила? А что потом стало с этими НИИ и СССР (хорошо хоть до космоса не дошло дело)? Вот и думайте...

Дело в том, что когда есть только одна часть – стратегия, но нет подкрепления в виде работоспособной экономической модели и реализации стратегии, то такая система нежизнеспособна. Верно и обратное – компания без стратегии, идеологии, только на уровне задач и финансов также нежизнеспособна в длительной перспективе.

Поэтому, когда мы говорим об управлении бизнесом как единым целым, мы имеем в виду (точнее, ССП предполагает) следующую последовательность шагов:

• На основании видения бизнеса, не важно, выраженного или не выраженного тем или иным образом в виде миссии (хотя лучше, чтобы выраженного, но достаточно адекватно), и с учетом реалий рынка, собственник должен сформулировать перед топ-менеджментом ряд совершенно ясных и недвусмысленных целей (выражающихся через результирующие показатели), которые необходимо достичь. Результирующими могут быть финансовые показатели, показатели, характеризующие положение компании на рынке, показатели, характеризующие потребительские свойства производимых товаров/услуг, показатели квалификации персонала и так далее в зависимости от видения и внутренних установок собственника. Единственное условие – показатели должны быть количественными¹⁰(отражает ли выбранный показатель некий нематериальный актив адекватно, или нет – покажет потом практика. Критерий прост – если изменение значения этого показателя, так или иначе, влияет на значение финансовых показателей, то отражает, если нет – то единственное, что отражает этот показатель – это, увы, лишь мятущаяся душа собственника). Если мера оценки показателя не является вполне очевидной – например, потребительские свойства товара или показатель квалификации персонала, - прямая ответственность курирующего “проблемное” направление топ-менеджера предложить несколько альтернативных методик оценок на выбор собственнику. (Что, кстати, будет неплохим тестом на тему соответствия занимаемой должности или совместимости топ-менеджера с собственником, что, в общем, одно и то же). Этот этап в ССП называется стратегией.

¹⁰Разумеется, мы немного упрощаем практику. На самом деле, после разработки дерева, графа, списка, да чего угодно, целей (лишь бы они были), логично для каждой из них установить измерители ее достижения. То есть сделать проекцию "Цели х Измерители", и на пересечении нужных координат установить цифры, которые нужно достичь.

• После фиксации результирующих показателей, являющейся результатом предыдущего шага, топ-менеджмент должен сформулировать ряд задач, которые необходимо выполнить для достижения заданных результирующих показателей (то есть тех показателей, которые свидетельствуют о достижении или не достижении стратегических целей). При определении задач, скорее всего, выяснится, что некоторые результирующие показатели зависят от других показателей, отсутствующих, тем не менее, в списке результирующих. Эти вспомогательные показатели будем называть формирующими (понятно, что формирующие показатели – это показатели, свидетельствующие о достижении или не достижении тактических целей). Понятно, что уровень “вложенности”, то есть, зависимости от формирующих показателей может быть любым, и определяется лишь сложностью бизнеса. Таким образом, все, что должен сделать топ-менеджмент на данном этапе – это зафиксировать полный список показателей (результирующие, определенные на этапе определения стратегии, + формирующие, определенные и на этапе определения стратегии, и на этом этапе) с заданием формул, связывающих показатели между собой, и список задач, выполнение которых, должно привести к достижению зафиксированных показателей. То есть задачи – это те конкретные действия, которые должны быть выполнены руководимыми топ-менеджерами структурами для достижения стратегических целей. А список показателей – это средство контроля выполнения задач¹¹. Понятно, что каждый показатель в том случае, если он не отражает независящую от компании реальность (например, объем нового для компании рынка, или макроэкономические показатели) должен либо напрямую, либо опосредовано, через формирующие показатели, быть связан с конкретной задачей, стоящей перед конкретным менеджером (то есть всегда должно быть абсолютно понятно, кто конкретно отвечает за достижение любого показателя, и каким образом он должен влиять на значение этого показателя). Задачи, не связанные с находящимися в списке утвержденных показателями, должны отбрасываться (Оккам бы сказал – “Не выдумывайте деятельности сверх необходимого”). Этот этап в ССП называется тактикой. (Разумеется, когда мы говорим о списке показателей, мы имеем ввиду те значения показателей, которые должны быть достигнуты к определенному моменту времени – т.е. речь идет о наборе таблиц, описывающих динамику изменения значения показателей во времени).

  ¹¹Прямая аналогия с деревом ROI (формулой Дюпона) в финансовом анализе. Помните, когда Вы осуществляли постановку бюджетирования, нужна была такая схема оценки влияния факторов на финансовый результат? Также и здесь - цели или задачи можно представить в виде дерева, и управлять результатом через воздействие на конкретные и понятные факторы.

• Следующий этап и вовсе прост. Все уже определено на предыдущих двух. Пора действовать и вести мониторинг достижения плановых значений показателей. Здесь всё зависит от дисциплины исполнения, следования именно поставленным целям. Этот этап в ССП называется оперативным управлением.

Схематически весь процесс представлен на рис. 3

А фиксировать результаты этапов определения стратегии и тактики можно, например, в виде таких таблиц:

Понятно, что необходимо “прописывать” те области управления, которые значимы для конкретной компании – это может быть и управление обучением и развитием персонала (например, для финансовых компаний или консалтинга), и управление процессом получения маркетинговых преимуществ рыночными и нерыночными способами (например, для производителей соков), и реинжениринг производственных процессов – принципиального значения с точки зрения ССП это не имеет¹². Принципиально же важно, что любая из таких областей (значимых для Вашего бизнеса) – будет всегда лежать либо в области внутренних процессов, внешних процессов и финансов, либо на их пересечении, и всегда будет описываться методологически единым образом с точки зрения ССП.

¹²Выше мы уже упоминали о том, что использование неформальной (содержащей неструктурированную неколичественную информацию) графы “Цель” – для описания ее связи с конкретным показателем, посредством которого управляется достижение данной цели, - на практике может оказаться недостаточным. Для решения задачи такового связывания (цель-показатель) служит целый класс специальных инструментов – так называемое, orgware. Например, 1С-ИНТАЛЕВ: Бизнес-архитектор

Заметим также, что в приводимых таблицах нет явного деления на результирующие и формирующие показатели, но в специальных средствах можно задать связи в виде формул между показателями и впоследствии отображать именно эти связи – это будет даже более мощным средством, чем искусственное разделение показателей по 2 колонкам, так как будет отображаться вся иерархия зависимостей между показателями. Хотя, впрочем, это дело вкуса...

Самое же главное, на что совершенно необходимо обратить Ваше внимание – это то, что таблица, изображенная на рис. 5 – является ничем иным, чем, так сказать, “расширенным” бюджетом – если под ним понимать бюджет, содержащий не только финансовые показатели (как “традиционный” бюджет), но и нефинансовые показатели. В полной аналогии с “традиционными” бюджетами, являющимися общепризнанным средством управления материальными активами, бюджет “расширенный” может быть бюджетом плана и бюджета факта – то есть является точно таким же эффективным средством управления как “традиционный”, но уже также и нематериальными активами. Именно поэтому есть все основания утверждать, что ССП действительно является методикой управления бизнесом в целом! По крайней мере до тех пор, пока человечество не придумает третий вид активов, вдобавок к материальным и нематериальным.

Давайте рассмотрим пример. Пусть собственник некоторого предприятия принимает решение о возможности и желательности расширения деятельности предприятия за счет выхода на региональные рынки (допустим, оптовые). Лучше всего, если это решение будет сформулировано в виде целеуказания, например, в таком виде “Наша компания через время X должна войти в Y крупнейших компаний, действующих на таких-то и таких-то рынках” и соответствующим образом донесено до персонала компании. Тогда:

• Отдел маркетинга должен обосновать возможность достижения этих стратегических показателей на основе анализа этих рынков, рассчитать оборот, необходимый для осуществления цели и зависящий от объема рынка, и разработать план деятельности. Например, для того, чтобы донести информацию о компании и ее продуктах до местных дилеров необходимо разработать конкретные материалы (например, информационные письма и коммерческие предложения) и осуществить мероприятия по их доставке адресатам (например, прямую рассылку). Т.е. конкретным показателем, характеризующим деятельность отдела маркетинга, будет количество адресов потенциальных дилеров, по которым необходимо осуществить рассылку коммерческих предложений. Количественное же значение этого показателя, которое необходимо достичь, должно определяться из прогноза того, какая часть получивших предложение заключит контракты. Исходя из этого прогнозируемого процентного соотношения и того, какое количество контрактов должно быть заключено (оно в свою очередь высчитывается исходя из доли рынка, которую планируется захватить), и рассчитывается количество адресов в адресной базе рассылки.

• Отдел продаж должен спланировать деятельность таким образом, чтобы обеспечить достижение требуемого процента заключивших сделку среди тех, кто получит коммерческие предложения.

• Оба отдела должны представить планы своей деятельности в ССП и согласовать их с финансовой, производственной службой и службой персонала.

После утверждения ССП все службы должны осуществлять мониторинг утвержденных планов в соответствии с заданной периодичностью. Очевидно, что оперативный мониторинг выполнения “расширенных” бюджетов плана (т.е. значений нефинансовых показателей “количество потенциальных дилеров, получивших коммерческие предложения”, “процент заключивших сделки” – для простоты опустим контроль состояния предпродажных промежуточных стадий) даст возможность ранней диагностики возникающих проблем (помните рис. 1?). Так, низкое значение процента заключивших сделки может явиться следствием плохой работы отдела продаж, или неудачно составленного коммерческого предложения (неадекватности его условий), или неправильно подобранной адресной базой. Мониторинг финансовых показателей (оборота по контрактам) может дать информацию об адекватности продвигаемых товаров региональному рынку.

Таким образом, стратегия, выраженная в виде системы взаимосвязанных показателей, естественно переводится в тактику, и гарантирует возможность адекватного контроля достижения намеченных целей потому хотя бы, что в случае возникновения проблем позволяет четко определить их источник и сформулировать способ их устранения. (Разумеется, способ устранения проблем тоже должен быть задан через соответствующие количественные показатели). Польза использования ССП несомненна даже в том случае, когда причиной возникновения проблемы явилась не нерадивость персонала, а изначальная ошибка в выборе стратегии (например, ну невозможно с таким товаром занять желаемую долю этого рынка). Ведь в этом случае собственник сможет понять, что курс ошибочен задолго до того, как бизнес-корабль получит пробоину.

Таким образом, петле традиционного бюджетного управления в ССП соответствует схема, изображенная на рис. 6¹³

¹³Хотим обратить Ваше внимание на то, что мы используем термин "бюджетное управление", не раскрывая его. Рассмотрение бюджетирования, как такового, – ключевого вопроса организации управления вообще, выходит за рамки статьи. Хотим лишь расставить приоритеты изучения и внедрения: сначала "бюджетное управление" и материальные активы, и лишь потом ССП (не только "бюджетное управление") для не только материальных активов, но и нематериальных. О бюджетировании можно прочитать, например, в разделе "Библиотека статей".

Понятно поэтому, что ССП необходима не только для управления продажами – она годится и для производства (в примере на основании первых продаж могли быть уточнены требования к выпускаемой продукции и сформулированы планы ее локализации для конкретного рынка) и для обучения персонала (низкая эффективность работы продавцов может явиться следствием недостаточной готовности персонала работать на новом рынке, на основании чего могли быть сформулированы планы переобучения для достижения необходимого процента совершающихся сделок). Возьмем на себя смелость утверждать, что ССП годится для управления любым бизнес-аспектом, включая такую специфическую область, как управление нерыночными процессами.

Хотя это и наверняка вызовет взрыв негодования у консультантов по стратегии, но ССП говорит, что не так важна Стратегия сама по себе. Гораздо важней – система воплощения Стратегии, механизм трансформации ее в действия и обратно, контроля действий на соответствие Стратегии. Не случайно у оригинального издания основоположников ССП подзаголовок был "Переводя стратегию на язык действий". Этот вывод подтверждается также новейшим всесторонним исследованием великих американских компаний за последние 15 лет¹⁴.

¹⁴Джим Коллинз, "От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет...". Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2001.

Обратите внимание на довольно курьезный факт “переклички” заголовков этих очевидно независимых книг: “почему одни компании совершают прорыв, а другие нет? – потому что не всем ясно, как переводить стратегию на язык действий”. Действительно, все дело – в этом.

Вывод 3: Если материальные активы – это тело предприятия, а нематериальные активы – его душа, то ССП – это единая система датчиков и манипуляторов, управляющая бизнесом как живым организмом. Продолжительный период истории цивилизации, в течение которого бизнес рассматривался как какое-то Франкенштейно-образное и “платил” за это потрясающей неэффективностью, объявляется закрытым. Точка.