Открывая новые горизонты управления бизнесом: Система Сбалансированных Показателей Часть. 3

Почему оказалось возможным "русифицировать" ССП

Прежде, чем переходить к обсуждению этого вопроса, абсолютно необходимо остановиться на российской специфике протекания общемировых экономических процессов. Осмелимся утверждать, что практически полное игнорирование существования этой специфики, доходящее до клинической неспособности даже думать на эту тему, и явилось подлинной причиной многого из того, что творилось у нас в течение "безумных 90-ых"¹⁵.

¹⁵ Никогда и нигде поспешные до неприличия и не имеющие прочных оснований преобразования ни к чему хорошему не приводили. Слегка переферазируя Оруэлла, можно сказать – кто не имеет прошлого, тот не имеет будущего. В любом случае, можно утверждать, что творцы политических и экономических реформ 90-ых либо не знали, либо не понимали истории России.

Не думаем, что можем позволить себе роскошь наступить на эти грабли еще раз. Итак, специфика российского бизнеса заключается в том, что:

• У нас превалирует ресурсный подход к формированию стратегии.
  Позволим себе процитировать Каплана: “подход к стратегии бизнеса с точки зрения ресурсов – это попытка воспользоваться некоторыми ключевыми возможностями (или сферами компетентности) для достижения устойчивого конкурентного преимущества.” То есть трагедия российского бизнеса в том, что он имеет ресурсный характер даже не потому, что основная часть экономики сконцентрирована в "добывающих", а не в обрабатывающих областях – трагедия его в том, что вне зависимости от профиля российской компании, ее деятельность практически всегда (или по крайней мере, гораздо больше, чем у западных компаний) зависит от того, что может условно быть названо "лоббированием", но на самом деле им не является. Причем, речь может идти о "прихожих" различного уровня – от Государственной Думы до приемной чина местной налоговой инспекции. С формальной экономической точки зрения "административный ресурс" является действительно разновидностью ресурса, коль скоро речь идет о том, что его контроль и является средством достижения вышеупомянутого и весьма реального в экономическом смысле "конкурентного преимущества". 
  
  Обратите внимание на то, что необходимость учитывать при управлении бизнесом эти едва ли вполне экономические факторы лишь усиливает роль именно нефинансовых показателей при управлении бизнесом.

• У нас непрозрачна сама среда осуществления бизнес-операций.
  Дело даже не в качестве нашего законодательства, проблема, скорее, в сложившейся практике его применения. Все вместе приводит к тому, что у нас гораздо более низкая, чем на Западе, прогнозируемость бизнеса (да и вообще всего, начиная с погоды и футбола – но об этом без валидола вообще нельзя ведь...), - что, кстати, является основным барьером для развития акционерного капитализма в нашем отечестве. Из чего, в свою очередь вытекает резкое уменьшение эффективности стратегии по мере увеличения ее сложности (принцип "где тонко, там и рвется"). 
  
  Обратите внимание на то, что мера оценки сложности бизнес-стратегии становится своеобразным компасом, отсутствие которого – гибельно. Что лишь усиливает необходимость единой прозрачной модели управления бизнесом.

• У нас низкая по сравнению с западной ликвидность нематериальных активов.
  Ну как Вы себе представляете перепродажу "административного ресурса" - например, знакомого чина какой-нибудь администрации/инспекции?. Торговая марка и авторское право? – полноте, зайдите, если давно не были, на любой рынок и внимательно посмотрите вокруг... Клиентская база? - Абсолютно волатильна и реактивна – россияне точно такие же покупатели, как и избиратели – их покупательские пристрастия практически мгновенно переформируются при интенсивном целенаправленном воздействии (например, при агрессивной телевизионной рекламе) - впрочем, как и политические. 
  Обратите внимание на то, что ценности, имеющие непререкаемое значение на Западе, девальвируются при пересечении нашей государственной границы¹⁶.

¹⁶Что вполне естественно, так как не материальные активы зависят от культуры общества в гораздо большей степени, чем материальные. Позволим себе аналогию – если стоимость одного и того же материального актива зависит от материального уровня жизни того общества, в рамках которого производится оценка этого актива, то стоимость одного и того же нематериального актива зависит от культурного уровня этого общества. Так, например, соотношение уровня пиратства в двух странах может являться хорошим численным показателем того, во сколько именно раз одна страна культурнее другой (обратите внимание на то, что такой способ оценки очень хорошо согласуется с духом ССП).

Что лишь подчеркивает тот факт, что западные методики управления нематериальными активами, например – " CRM ", - нуждаются в коррекции – "русификации", если угодно.

• У нас чрезмерное делегирование ответственности подчиненным представляет прямую и явную угрозу бизнесу.
  В условиях Российской действительности редкий владелец бизнеса может позволить себе быть не в курсе и финансовой, и операционной, и клиентской, и кадровой составляющей своего бизнеса. Или даже сильнее – позволить, чтобы его менеджеры могли принимать значимые решения в этих областях самостоятельно, значит просто играть с огнем.

  Для умного российского собственника нет проблемы важней, чем найти преемника¹⁷. Именно этим объясняется тот факт, что в России собственник бизнеса – это практически всегда CEO (Chief Executive Officer) – Верховный Главнокомандующий своего бизнеса. Институт разделения на собственников и топ-менеджеров (немыслимый без существования сложившейся культуры взаимодействия между ними) в России фактически отсутствует.

  Но в контексте статьи важен не этический или юридический (или, увы, криминальный) аспект этого вопроса – важно, что из этого вытекает то, что российский предприниматель не может позволить себе роскошь быть не в курсе тех вопросов, которые на Западе давно являются техническими и находятся в компетенции персонала. Дело даже не в том, что россияне менее надежны или более склонны к предательству - совсем нет.

  Обратите внимание на то, что, безусловно талантливый и даже преданный лично Вам Левша, предоставленный на некоторое время сам себе, так или иначе, но обязательно сломает-таки очередную блоху¹⁸, за которую Вы, а не он, выложили круглую сумму. И что самое неприятное – мы все будем долго гордиться этим. Что называется "умом Россию не понять, аршином общим не измерить".

  ¹⁷ Помните, как Ельцин искал себе преемников, меняя в последние годы президентства премьер-министров (он нашел, и ему повезло, вернее, нам, вроде, повезло)? Есть примеры и из бизнес практики. Недавний случай смены К.Бендукидзе на посту исполнительного директора ОМЗ – показательнейший пример (См. описание факта  http://www.e-xecutive.ru/news/piece_6649/ , а отдельно рассказывается, как готовилась замена -  http://www.e-xecutive.ru/directorsadvices/article_1618/ ). Насколько нам известно, такую же проблему сейчас решает М.Ходорковский.

  Как и все прочие специфические черты России, эта имеет фундаментальное культурологическое основание – у нас просто еще не сложилась необходимая культура производственных отношений. И как бывает очень часто, за то, что не делает Государство (а ведь культура и ее важнейший элемент образование, вроде бы, должны находиться в его компетенции), вынужден платить бизнес. Так что правильно было бы всем российским предпринимателям планировать особую расходную статью бюджета – скажем, "Воспитание преемника" и по ней проводить финансирование мероприятий, повышающих лояльность своих менеджеров. А Государству можно было бы рекомендовать не облагать ее налогами – как меценатство, способствующее решению значимой для всего общества культурной задачи. Шутка, конечно, с нормальными бы налогами разобраться.

  ¹⁸ Вот лично Вы, читая "Левшу" Лескова, обратили внимание на то, что после того, как ее подковали (кстати, зачем бы это было нужно?), она прыгать, то есть - работать, совсем перестала? Ну, и Левша, натурально, на такую мелочь тоже не обратил внимания – так и не понял, что хорошую вещь просто испортил (по большому счету произведение и об этом тоже). С тех пор национальный характер обогатился такими, например, типами, как Павка Корчагин и Павка же Морозов... То есть лучше, всяко, не стало...

Кажущаяся непреодолимость различий между общемировыми (разумеется, Западными) тенденциями и нашими "особенностями", а, точнее, неспособность отечественных экономистов и консультантов до настоящего времени выработать внятные и приемлемые рекомендации, и привели к тому, что нормальный российский бизнесмен руководствуется в своей деятельности не абстрактными теориями, а пусть и не укладывающейся в прокрустово ложе теории, но значительно более надежной интуицией...

Давайте теперь отметим те 2 момента, которые нам пришлось внести в Западный (оригинальный) вариант ССП для того, чтобы методика стала применима в российских условиях. Итак :

1. Вместо 4 фиксированных областей, подлежащих контролю с помощью ССП (финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, обучение персонала), мы ввели, и считаем ее более гибкой и подходящей для российских условий, динамическую трехзвенную, а фактически, трехосную (внутренние процессы, внешние процессы, финансы) модель, изображенную на рис. 2. Фактически, внутренние процессы, внешние процессы и финансы – это, как мы писали выше, трехмерный базис, в котором определены все существующие сейчас и могущие появиться в будущем области управления бизнесом. Причина, почему американским авторам показалось достаточным введение именно этих 4-х областей, а не их базиса в том, что на Западе нематериальные активы – понятие гораздо более определенное и устойчивое, чем у нас – и там именно эти четыре области в настоящее время вполне достаточны для управления бизнесом... У нас же – даже сейчас, - этих 4 областей явно недостаточно. Именно поэтому для управления бизнесом в наших условиях необходимо иметь более гибкие и настраиваемые инструменты. Вместо фиксации обязательного списка контролируемых областей, наш вариант ССП оставляем предпринимателю полную свободу в выборе областей управления. Примеры областей управления приведены на рисунках 4, 5. Вы сами вольны определять управляемые подобласти бизнес-процессов, лежащие в фиксированном трехмерном базисе (так и хочется добавить – нематериальной экономики).

2. Р. Каплан и Д. Нортон считают необходимым использовать в контуре управления тетраду "Цели-Показатели-Задачи-Инициативы", в то время как считаем более применимой и удобной триаду "Цели-Показатели-Задачи" (рис. 4, 6), формальную интерпретацию этих трех понятий мы привели выше. Американские авторы используют достаточно неформальное понятие "Инициативы", под которым может пониматься и составление плана обучения персонала и совершенствование производства... 
   Мы же настоятельно рекомендуем выводить из ССП все, не относящееся к количественным показателям ("невозможно управлять тем, что невозможно измерить")19 –– то есть от всего неформализуемого – избавляться как можно скорее. Потому что в условиях не сложившейся производственной культуры (увы) надежды на то, что Ваши подчиненные, неконтролируемые абсолютно ясными формальными критериями, сделают за Вас то, что не вполне ясно Вам самим – нет никакой. Здесь Вам не Америка. Забудьте. Но у Вас всегда должен быть набор совершенно недвусмысленных числовых показателей, которые будут мерой и зоной ответственности Ваших подчиненных за выполнение ими всех своих в том числе и неформализуемых (не описываемых алгоритмами) обязанностей20.

¹⁹ Здесь мы несколько упрощаем – между количественными показателями и неформализуемой бизнес-экспрессией существует область вполне поддающаяся регулированию. Конечно, речь идет о хорошо зарекомендовавших себя на практике механизмах описания последовательности бизнес-операций в их связи между собой – сетевых графиках, диаграммах Ганта и т.д.. То есть инструментарии технологии " Точно-В-Срок ". Не являясь, строго говоря, чисто количественным, он, тем не менее, очень хорошо формализуется и, следовательно, работает.

²⁰ Помните, выше мы говорили о том, что несмотря на то, что в бизнесе очень много плохоформализуемого, - прямая ответственность менеджера сначала предложить для неформализуемого (в примере была квалификация персонала) адекватный набор числовых критериев, а затем – нести прямую ответственность за достижение этих критериев? Именно таким образом, с одной стороны, все неформализуемое из ССП "по каплям выдавливается", а с другой, - именно поэтому ССП является надежным инструментом управления неформализуемым в бизнесе. Здоровое наследие бюджетирования, между прочим.

Что Вам даст применение ССП

Буквально, в двух словах – применение ССП позволит Вам:

1. Действительно управлять бизнесом, как единым целым (в том числе почти незнакомыми Западу "внеэкономическими" факторами). Подумайте над тем, как часто Вы говорили "управлять", а на самом деле имели ввиду некую невообразимую смесь из "пойди туда, не знаю куда" и "делай, что тебе говорят". И платили за эту неразбериху из своего кармана. Причем, управлять теперь Вы будете в привычной, практически бюджетной форме.

2. Добиться требуемой степени прозрачности Вашего бизнеса. С ССП у Вас появится мера, которой Вы сможете беспристрастно оценить свой бизнес и предсказать вероятные сценарии его развития до того, как Его Величество Рынок сделает это за Вас.

3. Действительно контролировать своих менеджеров без необходимости чрезмерного погружения в те предметные области, за которые они отвечают. Если раньше Вы думали, что никто из Ваших менеджеров не рискнет Вас обмануть, то теперь они просто не смогут это сделать по-крупному.

Вместо заключения

Объем и формат настоящей статьи не позволяет более подробно остановиться на деталях ССП (не следует ни в коем случае думать, что только что Вы поняли о ССП всё). Для того, чтобы ССП заработала на Вас в полную силу и как часы, необходимо знать и уметь правильно применять много достаточно сложных деталей этой методики²¹. Остается лишь надеяться, что авторам удалось донести ее концепцию хотя и в общем виде, но достаточно ясно.

²¹ Совсем не случайно, что темой ССП занялись не теоретики, а системные интеграторы (например, одна из крупнейших российских компании по системной интеграции IBS, судя по публикации той же книги Каплана и Нортона), и консультанты-практики, занимавшиеся бюджетированием (например, ИНТАЛЕВ). На Западе тоже одними из первых, кто заговорил о недостаточности финансовой отчетности, проблемах управления нематериальными активами и необходимости расширения методов управления стали предметные специалисты, всю жизнь работавшие с цифрами – аудиторы (см., к примеру, Р. Экклз, Р. Герц, М. Киган, Д. Филлип. Революция в корпоративной отчетности. ЗАО "Олимп-Бизнес", Москва, 2002). Всех их ССП привлекла именно своей конкретностью, точней, возможностью стать методикой, а потом и техникой решения конкретных прикладных задач.

Да, о билете на самолет, который мы обещали в начале статьи... Просто заставьте своих топ-менеджеров заполнить 2 таблички формата рис. 4 и рис. 5 или сделайте это сами (можете считать это "домашним заданием")²².

²² Очень интересно наблюдать на практике за теми изменениями, которые происходят в сознании людей – когда они по мере заполнения таких табличек, начинают без всякой помощи консультантов, самостоятельно, осознавать, какие цели у них не были снабжены измерителями, не были подкреплены конкретными внутренними бизнес-процессами, т.е. являлись только лозунгами для внешнего мира, и профанацией для сотрудников. Как человек начинает понимать, что его будущее – в его руках, как он начинает работу по приведению в стройную систему целей-измерителей-задач, и каждую задачу связывает с конкретными бизнес-процессами, ее выполняющими. Как он по мере описания процессов и претворения их в жизнь начинает замечать реальные сдвиги в выполнении задач. Не быстро, но неотвратимо. Однако это тема уже отдельной статьи, про практику внедрения ССП...

Если, глядя на эти таблички после заполнения, Вы не почувствуете, что от одного этого Ваш бизнес уже хоть чуть-чуть, но изменился – обязательно обращайтесь к авторам с претензиями.