Открывая новые горизонты управления бизнесом: Сбалансированная система показателей

Стоит ли Вам читать эту статью?

Перед Вами не академическая исследование, а, скорее, публицистика, хотя и на очень серьезные и, безусловно, злободневные экономические темы. Ее эмоциональность, если угодно даже "нерв", обусловлена только тем, что состояние российского предпринимательства, как и всего общества в целом – вряд ли можно считать удовлетворительным, несмотря даже, на некоторую наметившуюся в последнее время тенденцию к улучшению. А разве можно что-нибудь радикально изменить, если не считать положение неприемлемым более (в российской традиции осознания "униженности и оскорбленности")?

Авторы хотят принести извинения всем, кто почувствует себя задетым статьей. Более того, они считают, что и сами разделяют ответственность за существующее положение дел, в частности, в российском консалтинге. И надеются, что статья станет началом серьезного, ответственного и, главное, результативного обсуждения поднятой темы всеми заинтересованными сторонами (предпринимателями, консультантами, представителями академической экономической науки).

Сразу хотим предупредить – несмотря на то, что тема статьи, в общем, достаточно сложна, – мы не собираемся никого мучить излишними и скучными техническими и научными деталями. Ведь совсем не обязательно досконально знать, как устроен самолет, для того чтобы добраться на нем до пункта назначения. А сам полет, кстати, будет лучшим практическим подтверждением того, что самолет сконструирован правильно – так сказать, доказательство "от очевидного".

Хотя, впрочем... предлагаем Вам пройти микротест, по результатам которого Вы однозначно определите, стоит ли Вам тратить полчаса жизни на чтение всего низлежащего. Итак, просто да, или нет:

1. Вы уверены, что живете в лучшем из миров.
2. На работе Вас окружают милые, талантливые единомышленники, на каждого из которых можно вполне положиться.
3. О светлом будущем можно не беспокоиться, потому что его кроме Вас изо всех сил стараются приблизить милые люди из предыдущего вопроса; и вся государственная машина; и все вместе, знают, что делают.
4. Ваш родной язык английский.

Четыре "да" – и мы уверены, что Вам абсолютно незачем читать дальше.

Четыре "нет" означают, что Вы - почти наверняка обычный российский предприниматель. Статья написана для Вас.

Вместо вступления

В последние несколько десятилетий появление новых концепций бизнес-менеджмента приняло прямо-таки взрывной характер: "соревнование на время" (концепция "Точно-В-Срок" -- Just -In-Time ), выигранное в 60-70-ые японцами; концепции корпоративного реинжениринга, в значительной степени явившиеся основой американского "реванша", начавшегося в 80ых... – это лишь наиболее яркие примеры современных концепций. Но даже сама их яркость лишь контрастнее обозначает проблему – отсутствие окончательно устоявшейся методики управления бизнесом. Даже на свободном от политических потрясений Западе эти методики подвергаются постоянному уточнению в связи с чрезвычайно быстрым изменением бизнес-практики (один из самых показательных примеров – очевидная необходимость модернизации фундаментальных принципов учета после громких скандалов с корпоративной отчетностью в США), а уж как оптимально перенести новые экономические и управленческие методики на Российскую почву – так и вовсе не очевидно.

В этих условиях большинство российских бизнес-консультантов – т.е. специалистов, задача которых в том и состоит, чтобы формировать и донести культуру бизнес-управления до широкого круга менеджеров, - к сожалению не находит ничего лучшего, чем выдавать последнюю Западную методику за истину в последней инстанции (на что не претендуют даже ее авторы), а необходимость учета Российской специфики – вообще игнорировать, исходя из абсолютно безосновательного предположения, что Россия сегодня – это Запад вчера, вследствие чего незачем-де изобретать велосипед тогда, как достаточно просто выбрать один из предлагаемых в ближайшем сэконд-хенде. В результате получаем то, что имеем – консалтинг российскими бизнесменами-практиками во c принимается с недоверием – публично, впрочем, не выражаемым – а зачем? – есть ведь гораздо более показательный способ, чем теоретическая дискуссия – голосование деньгами. Результаты же этого "голосования" ясно показывают, что консалтинг в России не востребован сообществом менеджеров (достаточно просто сравнить цифры, характеризующие этот рынок в России¹ и на Западе²).

¹ Посмотрите свежий рейтинг отечественного "управленческого" консалтинга, http://consulting.expert.ru/03-16-71/consult.htm. Большинство компаний в нем значительную долю дохода получают от деятельности, так или иначе связанной с автоматизацией. Как минимум четыре компании из первой десятки являются в первую очередь "системными интеграторами", разработчиками и поставщиками, аппаратно-программного обеспечения, то есть это, скорее, рейтинг IT -компаний, занимающихся "еще и консалтингом" с очень свободной (и достаточно спорной) категоризацией.

² Рынок консалтинговых услуг США оценивается примерно в 50 млрд. долларов (ВВП порядка 10 000 млрд. долларов - http://www.bea.gov/bea), отечественных консалтинговых компаний – 9,5 млрд. рублей (ВВП порядка 10 000 млрд. рублей – данные Госкомстата РФ), т.е. доля консалтинга в ВВП в США порядка 0,5%, в России – 0,095%. Учтите, что при этом в российский консалтинг включается часть "системной интеграции", составляющая его значимую долю. Таким образом, реальное соотношение еще более неутешительно. Разумеется, можно спорить с приводимыми оценками оборота консалтинговых услуг – вряд ли они являются достаточно строгими. Но – в качестве экспертной оценки, в общем, годятся. Тем более, что в условиях непрозрачной российской действительности и данные Госкомстата – всегда ли являются точным отражением реальности?

Особенно, если принять при этом во внимание, что значительная часть российских консультантов при этом на самом деле является ничем иным, чем, так называемыми, "системными интеграторами" – то есть на самом деле занимается просто поставками оборудования и программного обеспечения, и осуществляет, если можно так сказать, консалтинг именно в этом "программно-аппаратном" смысле – весьма и весьма далеком от того, что на Западе под консалтингом понимается.

А редкий по-настоящему доверившийся таким консультантам бизнесмен рискует оказаться в ситуации незадачливого жокея из известного анекдота – когда при выборе скакуна, тот в одном из стойл наталкивается на неказистую, хроменькую, горбатенькую кобылку, которая, ни с того ни с сего, вполне человеческим голосом предлагает выбрать ее, - дескать, не ошибешься! Когда после обычной в таких случаях троекратной предпродажной обработки, жокей, наконец, соглашается, раздается выстрел на старт, скакун делает три шага, падает, поворачивает к оторопевшему жокею голову, и проникновенно глядя в глаза, говорит – "извини, не смогла". Суть анекдота в том, что ни в коем случае не следует путать говорящую лошадь с волшебной лошадью. Умение отличить одно от другого, прямо скажем, жизненно необходимо российскому менеджеру, решившему довериться консультанту³.

³ Справедливости ради следует отметить, что и на Западе степень удовлетворенности заказчика услугами консультантов, в частности, при автоматизации - тоже сильно меньше 100%.

Таким образом, главной целью деятельности российских консультантов является, на наш взгляд, выработка таких рекомендаций, которые действующие российские же менеджеры могли бы применять на практике - здесь и сейчас. Причем, главным требованием является соответствие этих рекомендаций экономическим реалиям, передовой экономической теории и, что самое важное, - здравому смыслу. В этой статье мы попытаемся показать, что надежной методологической основой для этого может и должна являться Сбалансированная система показателей (ССП), - одна из очень немногих экономических концепций, которая органично учитывает "особенности национальной экономики" и, значит, является действительно применимой. Если быть точными, мы предложим Вашему вниманию модификацию, несколько отличную от того вида, в котором методика ССП (" The Balanced Scorecard ") была представлена Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном⁴, но сохранившую основные идеи этой, на наш взгляд, замечательной концепции. По ходу статьи мы, впрочем, отметим все отличия нашего подхода от оригинальной концепции и остановимся на причинах, побудивших нас внести изменения в нее.

⁴ Р.Каплан, Д. Нортон. Сбалансированная система показателей. ЗАО "Олимп-Бизнес", Москва, 2003.

Но вначале необходимо кратко остановиться на тех вызовах, вполне адекватным ответом на которые и является ССП.

Вызов №1: чем измерить нематериальное?

К концу 20 века окончательно произошло качественное изменение экономической ситуации в мире – невиданный ранее динамизм в развитии большого числа рынков (очевидно, напрямую связанный с изменением политической ситуации в мире и возникновением глобализма), был вызван сам и, в свою очередь, привел к многократному увеличению роли нематериальных активов в мировой экономике. Фактически, можно уверенно говорить о завершении перехода от "материальной" экономики к экономике "нематериальной". Основанием для этого является сопоставление стоимости (и динамика изменения этого соотношения) материальных и нематериальных активов, вовлеченных в мировую экономику. Но если управление материальными активами – предмет достаточно разработанный, так как развивался веками, фактически, столько же, сколько существует сама Цивилизация, то вопрос управления нематериальными активами не столь ясен⁵...

⁵ Так, например, контроль нематериального актива "лояльность инвесторов" (утверждение GAAP и учреждение организаций, контролирующих операции на бирже) явился реакцией на Великую Депрессию и сложился в США в 30-ых годах прошлого столетия. Хотя первые законы, регулирующие НМА возникли, конечно, несколько раньше – так, первый закон об Авторском праве был принят в Северной Америке еще в 1662 году. Но что такое 350 лет по сравнению с 4,5 тысячами, отделяющими нас от Шумера, обладавшего изощренной системой учета МА – так, уже тогда применялся специфический вид двойной записи (посевы, например, учитывались отдельно по вертикальным рядам и отдельно по горизонтальным), позволяющий обнаруживать ошибки и хищения не хуже современного баланса.

В контексте статьи нас будут интересовать два вида нематериальных активов, а именно:

• Методы, технологии и стандарты, используемые для оптимизации бизнес-процессов - то есть всего того, что повышает эффективность бизнеса за счет производства товаров/услуг за меньшее время, с меньшими издержками и с более высоким качеством, чем у конкурентов;

• Методы, технологии и стандарты, используемые для управления "лояльностью" групп людей, выступающих в роли потребителей производимых бизнесом товаров/услуг, в роли инвесторов, а также в других ролях, значимых для бизнеса (регулирующие органы; ассоциации; поставщики и др.) - то есть всего того, что повышает эффективность бизнеса за счет увеличения оборота и капитала предприятия.

Обсуждение всех аспектов, связанных с этими группами НМА, разумеется, выходит за рамки статьи – это просто невозможно, - нас будет интересовать лишь то, каким образом необходимо учесть объединяющую обе группы "нематериальную" специфику этих активов при организации адекватного управления бизнесом.

Давайте рассмотрим простой пример:

Допустим, средняя продолжительность заключения сделки менеджером, начиная от первого контакта до перевода клиентом денег, состоит из трех стадий и занимает время t общее, равное t1 + t2 + t3. Тогда использование исключительно финансовых показателей для управления работой менеджера означает, что первые сигналы о неудовлетворительности (допустим, она неудовлетворительна – ну, то есть, плохо работает менеджер, и реальных сделок будет недостаточно) ситуации мы получим не ранее, чем через t1 + t2, когда пойдут первые платежи. Окончательное же заключение и вовсе сможем сделать лишь через t общее.В то время, как при использовании нефинансовых показателей его работы, таких как количество актуальных клиентов, находящихся на каждой из трех, включая предпродажные, стадий сделки – возможность предсказать будущее снижение финансовых показателей и, что более важно, скорректировать работу менеджера, появится значительно раньше. То есть "реактивность" системы управления (способность реагировать на управляющее воздействие) и, следовательно, ее эффективность при введении в контур управления нефинансовых показателей существенно возрастает. Происходит это потому, что возрастает продолжительность периода "проактивного" управления, - то есть периода, в течение которого за счет предупреждающих действий можно влиять на повышение доли контактов, переходящих в сделки.

Мы привели этот пример с единственной целью – проиллюстрировать тот фундаментальный экономический факт, что: нефинансовые показатели нужны для "нематериальной" экономики в не меньшей степени, чем финансовые показатели нужны для экономики "материальной". Обратите внимание на следующее – если финансовые показатели, и деньги вообще – по сути являются виртуальной мерой "реального" или вполне осязаемого материального актива, то нефинансовые показатели являются ничем иным, как дополнительной к финансовой, но более тонкой по сравнению с ней (деньги более грубы и медленны), виртуальной мерой нематериального ("виртуального") актива. И точно так же, как деньги, как таковые, являясь универсальной мерой материальных активов, необходимы для ускорения обращения этих активов (потому что обращаться ведь эти активы могут и без денег, самостоятельно – бартер, - еще помните такое слово? - но очень неспешно обращаться), точно также нефинансовые показатели нужны для ускорения обращения нематериального актива (вызывающего, соответственно, ускорение обращение материального актива)⁶.

⁶ Рискнем предположить, что появление "универсального измерителя" для нематериальных активов вызовет всплеск оборота этих самых активов (брэндов, управленческих технологий, патентов, ПО и т.п.). Посудите сами - ведь, пока такого измерителя нет – тяжело измерить стоимость, например, брэнда. А, следовательно, продать его по этой цене - еще тяжелей.

Если хотите, это более "академическое" изложение общеизвестного положения, возникшего на заре возникновения нематериальной экономики – "Время - Деньги". Только если ранее этот постулат носил, скорее, идеологически-лозунговый характер, то сейчас он благодаря использованию нефинансовых показателей приобретает измеряемость, дающую ему незыблемость экономического закона.

Вывод первый - традиционная финансовая модель (бухгалтерский учет и бюджетное управление) не в состоянии с должной эффективностью решить задачи, которые ставит перед менеджерами необходимость управления нематериальными активами. Для успешного управления бизнесом необходимо широкое использование нефинансовых показателей (наряду, естественно, с финансовыми).