Портфель проектов

Время - деньги

Никто не будет спорить, что стоимость денег зависит от времени. Миллион сейчас и миллион через год – это разные миллионы. И дело не только в инфляции или рисках. Дело еще и в том, что теоретически любая полученная сейчас сумма денег может быть инвестирована и принести доход. Поступившие доходы могут быть в свою очередь реинвестированы и так далее. В этом смысле сегодняшние деньги ценнее будущих.

Вот несколько известных примеров.

На химическом заводе компании «Юнион Карбайд» в Индии произошла крупная авария. Компания предложила в качестве компенсации выплатить пострадавшим 200 млн долларов в течение 35 лет. Индия отклонила это предложение. Нам интересен этот пример как иллюстрация влияния фактора времени. А именно, какова сумма, которую необходимо внести в банк под 10% годовых для обеспечения выплат 200 млн в течение 35 лет? Оказывается, для этого необходимо единовременно вложить всего 57,5 млн.

Другой пример. Остров Манхэттен, на котором расположен центр Нью-Йорка, был «куплен» в 1624 г. у индейского вождя за 24 доллара. 350 лет спустя стоимость земли оценивалась примерно в 40 млрд долларов, то есть сумма возросла более чем в миллиард раз. Конечно, столь впечатляющий рост обеспечен приличным сроком, однако заметим при этом, что ставка сложного процента такого роста очень скромна – всего 6,3% годовых.

Деньги к деньгам

Небольшие суммы денег, наращиваясь с небольшими процентами, за вполне обозримый промежуток времени превращаются в довольно приличные суммы. Описывается эта мечта не очень сложной математикой, которая называется «сложным процентом».

Допустим, сейчас мы имеем в наличии 1 рубль. Допустим еще, что мы можем вложить наш капитал в дело, которое приносит 10% прибыли в месяц. И допустим, что всю прибыль мы оставляем в деле, а не изымаем на собственные нужды. То есть, прибыль «капитализируется», и все последующие проценты идут на предыдущие проценты, что и называют сложными процентами. Посмотрим, что будет с нашим капиталом.

За первый месяц мы получим 10% прибыли, т.е. 10 копеек, а наш капитал возрастет до 1,1 рубля. Прибыль второго месяца будет отсчитываться уже от этой накопленной суммы и составит не 10, а 11 копеек. И прибавляться эта прибыль будет к накопленной сумме. После второго месяца мы будем обладать капиталом в 1,21 рубля. Дальше – больше:

К концу года наш рубль превратится в три.

Все это описывается формулой сложных процентов:

FV = PV * (1 + i) n,

где

FV – будущая величина ( future value),

PV – текущая величина ( present value),

i – процент или интерес ( interest),

n – количество периодов накопления.

В этой статье мы не будем пользоваться формулой. Мы будем исходить из того, что процент всегда равен 10, а приведенную выше таблицу будем использовать как таблицу множителей наращения капитала для разных периодов времени.

При чем здесь портфели?

В этом месте читатель может спросить меня, а при чем здесь проекты и, тем более, портфели проектов? Попробую ответить.

Первоначально с редакцией была согласована тематика этой статьи как управление портфелем проектов. Я предполагал описать основные проблемы управления проектами в организациях, рассмотреть портфели проектов как способ организации проектов для достижения организационных целей и систему управления портфелем проектов как набор управленческих инструментов реализации этих целей. Одним из основных процессов управления портфелем проектов является инициация, т.е. выбор проектов для исполнения. В процессе написания я быстро набросал таблицу оценки привлекательности проектов портфеля и приступил к разъяснению ее устройства. И здесь я обнаружил, что объем статьи вынуждает меня сделать выбор. Либо описание систем управления портфелями проектов без попыток детализации отдельных компонентов, либо остановка на рассмотрении какой-либо составляющей. Я выбрал второе, решив, что оценка «снизу-вверх» точнее аналоговой оценки «сверху-вниз», пусть и требует больше времени.

Портфель и показатели

Проекты объединяются в портфель исходя из некоторых внешних по отношению к самим проектам критериев. Например, в инвестиционный портфель включаются проекты, максимизирующие широко понимаемую суммарную прибыль всего портфеля. Организация может выделить свои капитальные проекты в отдельный портфель для повышения эффективности капитальных вложений. Проекты внутреннего развития, такие, как проекты разработки новых продуктов и услуг или проекты совершенствования производства, существенно отличаются от бизнес-проектов, исполняемых по контракту ради получения прибыли. Эти группы проектов организация может объединить в портфель проектов развития и портфель бизнес-проектов, которые могут иметь специфику в способах оценки проектов и процедурах управления проектами. И, наконец, все проекты организации объединяются в рамках большого портфеля, основным назначением которого является обеспечение стратегических целей организации и координация проектной деятельности с постоянной деятельностью организации.

Несмотря на то, что в портфель могут входить совершенно разнородные проекты, состав портфеля далеко не случаен. Проекты портфеля подбираются таким образом, чтобы весь портфель наилучшим образом обеспечивал некоторые бизнес-потребности организации. А для того, чтобы определять, какой проект лучше, а какой хуже обеспечивает бизнес-потребности, мы должны уметь оценивать как сами потребности, так и проекты. Таким образом, основным компонентом любого портфеля является система оценки проектов. А сама система оценки проектов строится на основе системы показателей проектов. Показатели проектов выбираются исходя из управленческих потребностей, большое внимание при построении системы показателей уделяется сбалансированности по отражению всех существенных аспектов деятельности организации. Хорошим ориентиром может служить методика построения Сбалансированной Системы Показателей, особенно если ее распространить и на проектную, и на постоянную деятельность организации.

Давайте рассмотрим пример портфеля из трех проектов, характерных для любой организации:

• Проект исполнения контракта
• Проект разработки нового продукта или услуги
• Проект модернизации информационной системы

Для каждого проекта дадим оценку только основных показателей: затрат и доходов. Этого простого набора показателей достаточно, чтобы увидеть проблемы оценки проектов портфеля.

Итак, начнем по порядку проектов в нашем портфеле.

Проект исполнения контракта

Предположим, что мы можем заключить контракт с другой организацией на создание некоторого продукта или услуги. Длительность контракта 1 год, стоимость контракта 50 млн руб, а все наши затраты на исполнение контракта оцениваются в 20 млн руб.

Давайте для каждого проекта будем оценивать затраты не только в денежном выражении, но и в физическом, например, количество ресурсов, расходуемых на исполнение проекта, его «ресурсоемкость». Каждая организация имеет основные, определяющие ресурсы и активы, и ресурсы вспомогательные, обеспечивающие деятельность основных активов. Основные ресурсы будем называть стратегическими. Для строительных компаний стратегическим ресурсом могут быть строители или монтажники, для ИТ-компаний – программисты, для больницы – хирурги или операционные, для магазинов – кассы или кассиры. Мы считаем, что стратегические ресурсы менее доступны, чем все остальные обеспечивающие ресурсы и далее будем вести учет расходов только одного стратегического ресурса. Для портфелей проектов такой подход не только и не столько упрощает учет, сколько отражает тот факт, что любая конкретная профессиональная деятельность и определяется, и ограничивается именно наличием соответствующих профессиональных ресурсов и активов, а не всех остальных обеспечивающих ресурсов. На уровне портфеля проектов обеспечивающие ресурсы не являются ограничением и их затраты учитываются только в общей стоимости расходов проекта.

Для нашего примера портфеля проектов стратегическим ресурсом будут люди - профессионалы в области деятельности нашей организации. Каждый проект портфеля будет иметь оценку затрат стратегического ресурса. Для рассматриваемого проекта исполнения контракта требуется 5 чел/год стратегического ресурса.

Проект разработки нового продукта

Проекты разработки новых продуктов и услуг характерны для всех организаций. Оценивая такие проекты, мы сталкиваемся с теми факторами, которые не так ярко проявляются при исполнении контрактных проектов. Главный из этих факторов – время. Основная проблема – оценка возврата инвестиций. Инвестиции в разработку нового продукта делаются сейчас, а возврат инвестиций будет происходить потом, если вообще будет… Здесь нам понадобится та несложная математика, которая описана в начале статьи. Нам понадобятся сложные проценты.

Итак, длительность проекта разработки нового продукта оценивается в 1 год, все затраты на разработку составят 30 млн руб, потребуется 5 чел/год стратегического ресурса. Как оценить прибыль этого проекта?

Сначала нам необходим план продаж нового продукта. Пусть продажи начинаются после разработки и длятся 3 последующих года в следующих объемах:

Год продаж	1	2	3	Итого
Объем продаж, млн руб	25	50	25	100

Все это доходы будущих периодов и к ним надо применять математику, описанную в начале статьи. Сумма, полученная через три года, стоит меньше, чем та же сумма, но сейчас. Насколько меньше? Будем исходить из интереса в 10% годовых и использовать коэффициенты, приведенные в самой первой таблице статьи. Получим:

Год продаж	1	2	3	Итого
Будущий объем продаж, млн руб	25	50	25	100
Коэффициент приведения	1,1	1,21	1,33
Текущий объем продаж, млн руб	23	41	19	83

Таким образом, при учете распределения поступлений во времени, доход от разработки нового продукта составил не 100, а 83 млн руб. Средняя приведенная прибыль проекта за год составит 18 млн руб.