Попасть точно в цель

Автор: Галина Зайцева

Компании, находящиеся в процессе развития, бьются над одними и теми же вопросами. Как быстрее достигнуть цели? Сколько будет стоить рост? И нужны ли продуманные меры на длительный срок? Свои ответы предлагает генеральный директор приволжского представительства ГК «ИНТАЛЕВ» Сергей Львов.

Какой у вас профиль?

Любая растущая компания проходит традиционные стадии развития: создание бизнеса, различные фазы роста, выделение отдельных видов деятельности, реализацию новых возможностей, и на каждом этапе она должна успеть отреагировать на происходящие изменения, то есть уметь ими управлять. Технологий для этого существует множество - управление качеством, персоналом, стратегический менеджмент и пр., но здесь возникает вопрос: связаны ли они с конкретной стадией развития бизнеса или же можно взять любую модную технологию и применить ее в любой момент времени?

Чтобы грамотно провести изменения, нужно сначала оценить профиль корпоративной культуры - основополагающий элемент в теле компании. При оценке профиля предстоит узнать, что думают об организации руководитель, его команда, как ощущают себя все ключевые сотрудники, участвующие в создании потребительской ценности, то есть предстоит опросить практически всех работников.

Существует четыре профиля, первый из которых - семейная культура (сюда относятся организации, построенные по принципу «друг, товарищ и брат»). Далее идет органическая культура, направленная на создание инноваций, потом рыночная (достижение финансовых результатов и завоевание рынка) и бюрократическая (то есть базирующаяся на системности и порядке). Исследования российского рынка показали, что изменение профиля корпоративной культуры происходит по спирали. Сначала группа энтузиастов создает бизнес, фирма начинает выпускать некий новый продукт, который приводит ее на рынок. В какой-то момент предприниматели понимают, что надо расти, увеличивать штат, а для этого нужно создавать инструкции, правила, которые дали бы новым сотрудникам четкое понимание их обязанностей. Достигнув этого уровня, компания обнаруживает, что рынок требует новых продуктов и изменений. То есть теперь необходимо создавать рыночную нишу, заниматься территориальными захватами, а для этого потребуются новые бизнес-процессы, новые технологии управления и т.д.

Каждая из точек развития характеризуется определенным набором инструментов, технологий и методов управления, через которые нельзя «перепрыгнуть». В то же время руководитель зачастую находится на один-два шага впереди своего бизнеса: когда компания разрабатывает новые продукты, он думает, как их продать, когда компания начинает продавать - руководитель просчитывает, какие специалисты ему потребуются для дальнейшего развития. Топ-менеджер является локомотивом, который движет компанию вперед, но, думая о будущем, ему не стоит нарушать последовательность применения инструментов. Пропуск одного из них приводит к тому, что приходится возвращаться обратно, прорабатывать ситуацию и только потом двигаться дальше.

Выйти из «квадрата»

Очень часто управленцы заявляют о том, что у них нет никакой стратегии развития. Однако их слова означают лишь то, что они не имеют преднамеренной стратегии, определяющей, из какой точки и к какой цели идет организация. Здесь стратегия вырабатывается и реализуется стихийно, но управление компанией, ее развитие все-таки происходит.

Иными словами, руководители всегда стоят перед выбором: применять активное управление или пассивное? Ставить перед собой цель и стремиться к ней, невзирая на воздействия внешней среды, или опираться на достигнутое - планировать на завтра, исходя из полученного сегодня? В обоих случаях компании достигают конечной цели, однако та, которая осознанно выстраивает это движение, оказывается быстрее.

Но здесь возникает другая проблема - так называемый «управленческий квадрат». Когда у нас есть выбор, то в связи с принятием решения повышаются риски, которые в свою очередь ведут к росту расходов, связанных с минимизацией этих рисков. В результате увеличиваются сроки, а из-за этого становится неопределенным сам первоначальный выбор. Каким образом выйти из этого магического квадрата?

Эффективным инструментом управления развитием компании является система сбалансированных показателей (ССП). Система эта разбивает 3-5-летнюю стратегию на вполне понятный ряд мероприятий, благодаря которым достигаются запланированные показатели. ССП можно применять двумя способами: она становится либо инструментом управления целями компании, либо инструментом контроля. То есть с ее помощью мы начинаем управлять или своими стратегиями, или операционной деятельностью.

Система сбалансированных показателей состоит из 4 уровней. Корпоративная культура мотивирует сотрудников (1-й уровень) на выполнение определенных бизнес-процессов (2-й уровень), в результате которых создаются потребительские ценности (3-й уровень). За них клиенты платят деньги, а значит, компания достигает определенных финансовых результатов (4-й уровень), которые соотносятся со стратегическими целями.

Сквозная модель

Для каждой стратегической цели разрабатывается своя система показателей, которые раскладываются на организационные элементы (на разных уровнях компании кто-либо из сотрудников обязательно должен нести ответственность за каждый показатель). В результате мы получаем набор организационных действий, необходимый для выполнения данной стратегии, и на основе этого набора сможем сформировать оргструктуру компании, оптимальную для выполнения 3-5-летней стратегии.

Далее на основании организационной структуры мы создаем финансовую структуру, а финансовые организационные звенья начинают отвечать не только за деятельность, но и за стоимость этой деятельности. Если система сбалансированных показателей проработана достаточно подробно, компания получает полную стоимость стратегии на 3-5-летний период. Миссия и стратегия спускаются до уровня сотрудников (они понимают, что намеревается сделать компания и каким способом) и подразделений, до которых доводятся их обязанности и формы контроля над ними.

Построив данную структуру, компания начинает получать «обратную связь» - набор показателей по финансовой деятельности конкретных подразделений, который отчасти является элементом контролинга, а отчасти стратегической картой. В результате получается сквозная модель, где взаимосвязаны стратегия, операционное и финансовое управление.

Глядя на ССП, становится понятна такая ситуация: занимаясь финансовым управлением, финансовая служба и ее директор могут не знать стратегических целей компании, но начинают управлять ее стратегическим будущим. Если руководство компании не участвует в системе финансового управления и бюджетирования, то оно получает соответствующий результат - согласно недавним исследованиям, 95% внедренных проектов по управлению стратегиями закончились неудачно, и одной из причин оказался тот факт, что в компаниях не были введены системы финансового стратегического управления.

Говоря о развитии своего бизнеса, руководители редко задают себе самый главный вопрос: «Сколько лет жить компании, и что я собираюсь с ней сделать - продать или владеть?» Ответ на этот вопрос как раз и является стратегическим намерением, ключевым при построении любой системы сбалансированных показателей.

На самом деле, цикл управления везде одинаков: он включает в себя целеполагание, планирование, исполнение, контроль, анализ, решение и корректировку. И ССП - это ни что иное, как «петля управления», созданная на стратегическом уровне. Эта система делает развитие компании понятным, управляемым процессом, объясняет и руководству, и персоналу, как достичь цели, сколько это будет стоить, и нужен ли вообще такой результат. Российские компании нередко попадали в ситуации, когда разрабатывались стратегия и ССП, но стоимость мероприятий по достижению цели оказывалась значительно выше, чем финансовый результат, который компании могли получить при запланированных объемах продаж и прибыли.