Повышение прибыльности и стоимости девелоперских и инвестиционно-строительных компаний

Общая ситуация

В последнее время отмечается рост запросов на проекты по построению комплексной системы управления в девелоперских и инвестиционно-строительных организациях сцелью повышения их эффективности и стоимости. Опыт компании «ИНТАЛЕВ Украина» позволяет сравнить ситуацию на отечественном, российском и мировом рынках и сделать определенные выводы о перспективах данной отрасли. Наблюдается общая тенденция: девелопмент и строительство дают возможность хорошо зарабатывать при условии применения современных технологий управления.

Однако ситуация далеко не такая радужная, поскольку:

• при оценке рентабельности необходимо учитывать длительные сроки проектов и дисконтировать денежный поток — цифры будут совсем другие;
• количество создаваемых девелоперских компаний в Украине сейчас очень велико, что приведет к существенной конкуренции в отрасли в ближайшем будущем.

Стоимость крупныхроссийских девелоперских компаний, вышедших на ІРО, меньше аналогичных западных на 30-40 %. Для среднего российского или украинского предприятия этот разрыв будет еще больше. Ситуация обусловлена рядом объективных и субъективных причин, в том числе и нестабильностью законодательства. Но в то же время она компенсируется более высокими темпами роста отрасли и потенциалом рынка, а не совершенством системы управления.

Почему проектный подход?

Проектный подход становится все более популярным в Украине. Почему? В любой организации  существует какпроектная, так и операционная (процессная) составляющая, различны лишь их пропорции. В учреждениях с первым видом деятельности проектная доминирует. На предприятиях спроцессной (банки, страховые компании, ретейл) — преобладает процессная, нопроектный компонент также присутствует как внедрение новой системы учета, разработка нового продукта, открытие очередного филиала или магазина. Интересно то, что для компаний традиционно-процессной ориентации в периоды роста доля проектной деятельности также становится значительной (40-50 %). Иными словами, растущая экономика Украины на 40-50 % проектная! Это и предопределяет большую популярность данного вида управления.

Тенденции рынка

Для понимания ближайшего будущего девелоперского бизнеса в Украине можно обратиться к российскому опыту и сделать соответствующие прогнозы и выводы.

Отраслевые тенденции девелоперского и строительного рынка в России следующие:

• бурный рост практически всех сегментов строительства и девелопмента, поддержка со стороны государства. Россия и Украина отстают от мировых показателей обеспеченности жилой недвижимостью, торговой, складской, офисной, дорожной сетью и инфраструктурой;

• усиление конкуренции со стороны глобальных и федеральных игроков;

• высокий темп роста производственных расходов в связи с ограниченностью и консолидацией производственной базы;

• вертикальная интеграция для контроля всего производственного процесса — от проекта и изготовления стройматериалов до продажи объектов;

• выход на IPO лидеров отрасли — ОАО «Открытые инвестиции», ОАО «Система-Галс», «R.G.I. International Limited», «MirLand Development», «AFI Development», ГК «РТМ», «ПИК»;

• приход профессиональных менеджеров и увеличение требований к уровню корпоративного управления.

Эти тенденции приведут к консолидации отрасли и росту конкуренции (ценовой, за клиента). Например, сегодня в Москве строительное управление № 155 (ГК «СУ-155») для сохранения уровня продаж начало от своего имени предлагать заказчикам ипотеку под 8 % годовых. В такой ситуации слабые компании будут поглощены или вытеснены, если они не станут сильными хотя бы в специализированных нишах. В том же московском регионе уже более 40 % рынка жилья контролируются четырьмя компаниями: ГК «СУ-155», ГК «ПИК», ОАО «ДСК-1», ОАО «Главмосстрой».

В Украине же рентабельность деятельности девелоперских компаний позволяет неэффективно управлять. Однако ситуация скоро изменится, и предприятиям придется столкнуться и с ценовыми войнами, и с реальной конкуренцией. Именно сегодня существуют серьезные стимулы повышения эффективности девелоперского бизнеса. Рецепт лидерства прост: больше прибыли сегодня — это конкурентное преимущество и выживание завтра.

Формула успеха девелопера

От общих рыночно-стратегических рассуждений перейдем к практическим вопросам. За отправную точку примем формулу стоимости девелоперской компании на мировом рынке:

Стоимость девелоперского бизнеса = Стоимость портфеля активов * Мультипликатор

В таком случае необходимо повысить цену портфеля активов и увеличить мультипликатор.

Выигрывать больше тендеров

Даже если формального тендера нет, возникает конкуренция за различные ресурсы, например земельные участки. Здесь играют роль такие факторы, как наличие информации о всевозможных вариантах и способность компании быстро переваривать ее и принимать решения. При этом важна не только стремительность, но и адекватность реакции на предложение, предполагающая фильтрацию проектов, экономически не очень выгодных для нас.

Для этого необходимо наличие в компании проектного офиса с аналитической службой. Она будет обрабатывать входящие данные, давать прогноз реальных сроков и себестоимости проекта с учетом ограниченности ресурсов и уже имеющегося пула проектов организации. Исходя из этой информации, стратегии и системы приоритетов, руководство предприятия может быстро и правильно принять решение. Также эти данные полезны при торге за ресурс (например, земельный участок). Понимание экономики проекта позволяет «переплатить» и выиграть тендер или, наоборот, «подарить» ресурс конкуренту.

В настоящее время большинство девелоперских компаний в Украине, принимая решение о начале проекта, рассуждает, как правило, следующим образом: приблизительная оценка выглядит очень привлекательно, реальные сроки и себестоимость будут больше, но все равно мы останемся в прибыли. Такая модель действовала вчера, сегодня она уже неэффективна.

Выполнять больше проектов в единицу времени

Это важнейший показатель. Причем необходимо воплощать проект в течение установленного периода. Представим, что по плану срок его реализации составляет 2,5 года и включает в себя такие этапы, как построение концепции, процесс землеотвода, проектирования и строительства. В действительности же на землеотвод понадобилось намного больше времени и денег, проектировщик и генподрядчик подвели, в итоге реальный срок оказался 3,5 года — достаточно типичная картина для Украины. Как изменение сроков отражается на экономике проекта и на рентабельности компании? Для одного проекта ситуация не кажется критичной с учетом запаса рентабельности. Увеличилась себестоимость, доходы мы начали получать позже... Для портфеля же проектов и для компании в целом эти две модели отличаются радикально. В качестве примера мы привели компьютерное моделирование портфеля проектов по жилому строительству. Его исходные данные следующие:

Продаваемая площадь дома	10 000 м2
Стоимость участка	$ 2 500 000
Плановая себестоимость, м2	$ 640
Средняя плановая цена продажи, м2	$ 2000

Пртфель предполагает строительство 16 таких домов, в каждом квартале стартует новый проект. Процесс продажи квартир начинается после отработки нулевого цикла и завершается к моменту окончания строительных работ. Плановый срок реализации одного проекта — 2,5 года. Следует рассмотреть два сценария: первый (А), в котором применяется система проектного менеджмента, и второй (В) — традиционный режим ручного управления. Предположим также, что в первом сценарии реальные сроки окажутся на три месяца больше планируемых из-за форс-мажоров, во втором фактическая себестоимость квадратного метра составит $800, а срок — 3,5 года...

Компьютерная модель портфеля показывает существенную разницу этих двух сценариев с точки зрения экономики. Так, к концу четвертого года, по первому сценарию, компания уже прошла точку окупаемости портфеля (+$43 млн). По второму — нет (-$47 млн). Таким образом, имеем разницу в $90 млн по денежному потоку. Дополнительные затраты по обеспечению кредитов в сценарии Б (исходя из 15 % годовых) за первые четыре года составляют $20,5 млн... И это без дисконтирования денежного потока! Если же осуществить этот процесс, то разница в сценариях станет еще большей. Хоть в другом проекте будут иные сроки и стоимость, вывод актуален для любой компании — с проектным видом деятельности способность предприятия выполнять проекты быстрее конкурентов является стратегическим конкурентным преимуществом, позволяющим существенно улучшить состояние бизнеса.

Как получать более рентабельные проекты

Это умение базируется на репутации компании и ее способности выигрывать тендеры, не прибегая к ценовому демпингу. В конечном итоге, для любого девелоперского проекта важен не сам объект (жилой дом, ТРЦ), а его способность приносить прибыль. Например, если объектом является бизнесцентр, и у инвестора или владельца участка есть выбор, с кем вступать в этот проект, то по каким параметрам данный выбор будет осуществляться?

В общем виде — по срокам, стоимости и рискам. У одной девелоперской компании себестоимость проекта может быть ниже, у другой выше, при равных обязательствах по качеству. Но если при этом существенен риск увеличения сроков более дешевого проекта, то необходимо его учесть при расчете общего cashflow проекта и принять правильное решение (возможно, более дорогое). Кстати, риск определяется именно наличием/отсутствием системного управления в компании.

Мультипликатор зависит от прозрачности и эффективности системы управления. Инвесторы не любят вкладывать деньги в «черные ящики». Первое, на что они обращают внимание, — прозрачность юридической и организационной структур. Для ее обеспечения необходимо выполнить юридическую реструктуризацию и организационное проектирование, четко расписать вертикаль управления и области функциональной ответственности подразделений. Второй важнейший аспект — финансовая прозрачность. Здесь важна понятная инвесторам отчетность (по международным стандартам) и бюджетирование, посредством которого можно оценить будущее развитие компании, а также решить задачу целевого использования денежных средств и финансового контроля.

Еще один аспект прозрачности — система принятия решений. Кто за что отвечает, кто какие решения принимает, есть ли формализованные (и работающие!) процессы инициации проектов, управления их рисками, распределение ресурсов в проектах. Наличие квалифицированных менеджеров, аналитической службы, проектного офиса. Отсутствие этих факторов снижает значение мультипликатора.

Таким образом, через формулу стоимости девелоперского бизнеса мы вышли на алгоритм повышения этой суммы:

• провести юридическую реструктуризацию и оргпроектирование;
• внедрить бюджетное управление с отчетностью по МСФО;
• ввести проектное управление;
• описать, оптимизировать и автоматизировать бизнес-процессы и документооборот (процессы землеотвода, получения разрешительной документации, взаимодействия с генподрядчиком, проектировщиком, госструктурами).

Проведя множество работ для данной отрасли, именно так и структурируются проекты по совершенствованию системы управления проектными организациями, соединяя в комплексной системе вышеперечисленные контуры управления, как на методологическом, так и на программно-техническом уровне. Чем больше предприятий Украины будут применять подобный подход, тем цивилизованнее и успешнее будет их бизнес.

Источник: Журнал «Генеральный Dиректор», апрель 2008