Пан или пропал?

Необходимость внедрения в компании современной системы стратегического планирования в период неопределенности 

Автор: Александр Борисенко,
Источник: журнал ГD # 04 2010 

Внешние возможности или внутренние компетенции? На что сделать ставку, планируя будущее предприятия? В то время как во многих компаниях отсутствует какая-либо практика стратегического планирования, сложно говорить о выборе метода стратегического анализа. Но и ждать, когда ситуация станет более определенной, тоже нельзя. Пренебрегая методами стратегического управления бизнесом сегодня, завтра можно потерять конкурентные преимущества

Изменил ли нынешний кризис основные принципы стратегического управления бизнесом? По наблюдениям Эли Дорфмана, директора регионального развития Study Support IBR Institute of International Business Relations Steinbeis University (Берлин), никаких существенных трансформаций не произошло. Правда, как отмечает эксперт, ожидание каких-либо изменений — довольно распространенное заблуждение.

«Многие упускают из виду тот факт, что идея модели стратегического управления была разработана в начале 70-х годов, когда очередной период экономического взлета закончился падением», — говорит г-н Дорфман. Поэтому сама суть современных подходов изначально «настроена» на кризисы. Первые являются неотъемлемым атрибутом нынешней экономики и с завидной регулярностью перемежают экономический рост спадами на протяжении всех прошедших лет.

Некоторые уверены в том, что нестабильная обстановка в Украине не позволяет планировать. Но, например, в Израиле ситуация еще более неустойчивая: раз в десятилетие — война, терроризм, каждые три года меняется правительство и т. д. При этом данное государство — номер один в мире по количеству вновь созданных компаний. Страна с семью миллионами населения имеет больше старт-апов, чем США. «Это огромный результат! Подобным образом события развиваются и в других странах. Ошибочно полагать, что в условиях нестабильности не нужно планировать. Идея стратегического планирования заключается не в том, чтобы точно предвидеть будущее. В рамках подобного подхода к управлению бизнесом мы анализируем существующие тенденции, чтобы понять, как они могут повлиять на нас завтра. Это позволит подготовиться к изменениям заблаговременно», — утверждает г-н Дорфман.

Пока же в большинстве украинских организаций делать что-либо заранее считается лишенным смысла, поскольку все привыкли жить по принципу: «Хотели как лучше, а получилось как всегда». В результате руководители стараются принимать решения, когда все станет «на свои места», а управление сводится к тактическим мерам. В противовес оперативному управлению, ключевой элемент стратегического подхода — попытка понять, как лучше действовать сегодня, исходя из понимания долгосрочного успеха.

«Вы сможете быстро вывести пациента из тяжелого состояния, дав ему сильнодействующее средство, но не исключено, что одновременно нанесете его здоровью непоправимый вред. Так же и в бизнесе: решив одну проблему благодаря принятию поспешных решений, вы навредите компании в долгосрочной перспективе», — предупреждает эксперт. Наглядный пример вышесказанному — сокращение издержек. Многие заявляли о том, что расходы нужно уменьшать обдуманно, так, чтобы «не подпилить сук, на котором сидишь». Однако вопрос в том, как определить, какие из них приоритетны, а от каких можно избавиться? Ведь часть издержек создают конкурентное преимущество фирмы, и они настолько ценны, что вы не сможете их сократить, даже если на первый взгляд они не являются абсолютно необходимыми для протекания ключевых бизнес-процессов предприятия.

Кризис заставил многих осознать потребность более четко представлять возможные направления своего развития. Раньше, когда спрос постоянно рос, можно было предложить рынку любой продукт, не особо задумываясь о конкурентных преимуществах и уникальности. Сейчас же — это путь в никуда. Теперь нужно четко понимать, чем вы превосходите конкурентов и как удержать это отличие. В свою очередь, анализ преимуществ, представление о том, как их сохранить завтра, исходя из понимания тенденций рынка и ваших компетенций, — ключевая суть стратегического планирования.

Если в основе лежит первый фактор — внешние обстоятельства, речь идет о стратегическом планировании по принципу «извне-внутрь». Если же доминирующим считается второй — ваши компетенции, тогда — «изнутри-наружу». Согласно первому подходу, необходимо искать внешние возможности и угрозы, адаптируясь к ним. Согласно второму, возможности нужно искать внутри компании, создавая из них конкурентные преимущества, проецируя спрос и предлагая себя на рынке.

На практике в чистом, виде ни тот, ни другой варианты не встречаются. Оба процесса происходят параллельно, с акцентом на одном из них. Но, с точки зрения теории, все более популярным становится второй, а первый, который часто ассоциируется с Майклом Портером, многими критикуется.

По мнению Эли Дорфмана, принцип «изнутри-наружу» весьма актуален и для украинского бизнеса. За последние 10-15 лет в постсоветском пространстве немало компаний обосновалось, прошло развитие, и теперь самое время думать, как выявить и сохранить компетенции, созданные в течение прошедших лет. Это не менее важно, чем искать внешние возможности.

Некоторые предприятия начали заниматься стратегией безотчетно, пытаясь ответить на вопрос: «Что делать?». Чтобы найти ответ, Борис Старинский, директор компании «ИНТАЛЕВ Украина», советует для начала уяснить: во-первых, какие именно продукты или услуги приносят основной доход компании; во-вторых, какова их потребительская ценность, и кто является ее покупателями.

«Без понимания этого возможность усовершенствовать бизнес носит случайный характер. Достигнем мы цели либо нет, будет решать случай, но я бы не полагался на такого «помощника». Зная, какова потребительская ценность товара и что нужно клиентам, можно сделать выводы о том, какому курсу следовать, чтобы еще лучше удовлетворялись их потребности», — акцентирует внимание г-н Старинский.

Следующий вопрос логично вытекает из предыдущих: «Чем мы лучше конкурентов?». Если ответ на него есть — отлично. В таком случае следует задуматься о том, как усовершенствовать имеющиеся конкурентные преимущества. Если же он отсутствует, перспективы развития фирмы весьма туманны. Однако на этом этапе не стоит себя «хоронить», а нужно подумать, в чем вы хотели бы стать лучше.

Еще одна составляющая стратегического экспресс-анализа — ответ на вопрос: «Чем мы не занимаемся?». Ресурсы любой компании ограничены, поэтому их стоит расходовать очень рационально, только на те направления деятельности, в которых наблюдается превосходство. Зачастую они расходуются на проблемные участки, требующие наибольшего внимания и приносящие меньше всего дохода. В то же время есть направления-лидеры, способные двигать предприятие вперед. Именно туда и следует направить средства! Иные направления есть смысл закрыть, даже если они прибыльны, но мы не видим в них ни перспектив, ни конкурентных преимуществ.

Просто энергичнее работать сегодня недостаточно. «Конкуренты находятся в таком же положении, как и вы, и они, скорее всего, примут аналогичные решения. В итоге вы будете такими же, как и все, следуя нисходящим рыночным трендам», — рассуждает г-н Старинский.

Для того чтобы достичь успеха и надолго остаться в бизнесе, нужно выбрать цель, к которой будет стремиться компания, а чтобы ее постановка не стала бесплодным ежедневным упражнением, нельзя забывать о том, что она формулируется на основании видения и миссии бизнеса. Именно цели лежат в основе стратегического планирования. «Закройте глаза и попробуйте представить ваш бизнес через три года. Вначале «нарисуйте» идеальную картину — каким бы вы хотели его видеть, а затем реальную — как наверняка будут развиваться события. Цели берутся из первой картины, но чтобы они не были абстракцией, идеал приводится в соответствие с реальностью. Мечты пропускаются через призму трезвого понимания действительности», — подчеркивает Эли Дорфман.

Базовое в стратегическом управлении понятие миссии довольно избитое, однако на него можно посмотреть и под другим углом. «Как-то Пеле, наблюдая за тем, как тренируется сборная Советского Союза по футболу, сказал, что чемпионами они никогда не станут, — рассказывает Борис Старинский. — «Почему?» — спросили у него. «Потому что вы все время работаете над ошибками, а мы — над усилением своих достоинств», — ответил спортсмен. Базовые компетенции — это комбинация навыков, умений, способностей менеджмента и основателей предприятия. Если они каким-то образом проявились, значит, для этого были предпосылки, которые стоит развивать и дальше, усиливая достоинства. Формализация данных взглядов порождает некую базовую компетенцию в виде миссии», — объясняет эксперт.

Какая миссия на сегодня соответствует новым рыночным реалиям? Принцип «Мы хотим много зарабатывать, удовлетворять наших акционеров и т. д.» сегодня не работает. «Предприятие — это сложная, искусственно созданная система, живущая в еще более сложной системе «рынок — экономика — природная среда/государство». Ресурсы оно черпает из внешней среды, а внутри него есть лишь затраты. Продукты и услуги также выдаются во внешнюю среду, поэтому эффективность компании зависит от понимания того, что необходимо этой среде и эффективно ли удовлетворяются данные потребности.

Если фирма эффективна, но делает не то, что надо рынку, у нее не будет шансов выстоять. Можно наладить мощное производство телег, но если они сейчас не востребованы, предприятие обанкротится. Второй вариант — у компании существует понимание того, что нужно рынку, но она не в состоянии стать результативной, поскольку, например, ее бизнес-процессы не оптимальны или слишком высока себестоимость. В подобном случае перспективы для развития также отсутствуют. Однако, если обе функции реализованы — мы понимаем, что нужно рынку, и эффективно удовлетворяем эти потребности, то будем совершенствоваться при любых обстоятельствах», — убежден г-н Старинский.

Эта способность должна постоянно поддерживаться. Потребности среды меняются, следовательно, предприятие для выживания должно постоянно адаптироваться к новым условиям: быстро понимать, в чем изменились потребности, и оперативно преобразовывать процессы внутри себя. Правда, есть одно «но». Предприятие — это, прежде всего, люди, а их мышление перестраивается очень медленно. Множество стереотипов мешают осознавать, что сегодня мир уже не такой, как вчера, а завтра снова будет другой. С точки зрения долгосрочного развития компании, гибкая реакция на изменения внешней среды очень важна, но нередко она отсутствует, и это одна из причин массового коллапса в период кризиса.

Существуют разные варианты организации процесса стратегического управления, но в конечном итоге они сводятся к двум ключевым подходам, доминирующим сегодня в мировой практике.

Один из них — Классический, которому обучают в большинстве бизнес-школ. Условно его можно назвать Американским. «Это системный подход, базовым принципом которого является максимизация прибыли. Он достаточно жесткий (сформировали план — и движемся по нему) и предполагает обязательное наличие сильного лидера. Процесс планирования формален и определен количеством. Американцы используют планы в качестве «дорожных карт», которым следуют очень скрупулезно. Корнями Классический метод уходит в 60-е годы XX века к работам Альфреда Чандлера (Alfred Chandler), Игоря Ансоффа (Igor Ansoff), Альфреда Слоана (Alfred Sloan). Многие американские компании применяют данную модель.

Процессный подход возник позже, в 70-х годах прошлого века. В первую очередь он ассоциируется с Генри Минтцбергом (Henry Mintzberg). Здесь стратегия направлена не только на получение максимальной прибыли, но и на достижение компромисса, учитывающего индивидуальные интересы менеджеров организации. Данная модель подразумевает больше свободы и гибкости, поэтапность. Формирование и внедрение стратегии переплетены. Вместо «дорожных карт» используются «стратегические компасы», задающие направление. Стратегия во многом направлена на культивирование внутренней компетентности.

Данный подход больше распространен в Германии. Так же как и в Классическом, здесь ставятся цели и создаются планы, однако к их реализации предприятие двигается медленнее, будучи готовым к постоянным изменениям. Для его воплощения потребуется больше искусства, которому нелегко обучить. Он более практичный.

По мнению Эли Дорфмана, Украина намного ближе по культуре к Германии, поэтому Немецкий вариант самый оптимальный для нашей страны. В то же время, нам не обойтись и без дополнительной регламентации, свойственной Американскому методу. Украинцы не настолько дисциплинированы, как немцы, в связи с этим для внедрения эффективной модели стратегического управления необходимо создание определенного микса Немецкого и Американского принципов.

Адаптация модели стратегического управления к конкретным условиям, в которых находится предприятие, требуется всегда, ибо модель — это инструмент, который вы используете, структура мышления и логики. Их применение содержит элемент творчества, поскольку не существует двух полностью идентичных компаний.

«Как известно, процесс стратегического управления предполагает вначале рассмотрение миссии компании и видения как фундамента, проведение стратегического анализа внешней и внутренней среды. Затем, на основании анализа, определяются главные направления реализации стратегии. Последний этап — внедрение выбранных направлений в единую систему управления стратегией, которой является система сбалансированных показателей», — подводит итоги г-н Дорфман.

Как правило, причина ошибок при постановке целей — оплошности, допущенные в ходе анализа существующих тенденций. Но удивительнее всего то, что они не так уж опасны. Ни стратегический анализ, ни планирование не помогут их избежать. Цели в большей мере предназначены для того, чтобы помочь выбрать общее направление. В чем смысл навигации? Она не только показывает, куда и как идти. Когда вы сбились с пути, она помогает вернуться к правильному маршруту. Этим же привлекательна и система стратегического планирования. Как говорил Дуайт Эйзенхауэр (1890-1969), американский государственный и военный деятель, генерал и 34-й президент США: «Планы — ничто, но планирование — это все!».