От эффективных систем менеджмента к бизнес-эффективности предприятия

Автор: Владимир Якубовский, президент

Украинского общества качества

Виталий Цопа, профессор МИМ-Киев,

преподаватель курса «Операционный менеджмент»

Источник: Генеральный DИРЕКТОР, апрель 2008

Выбор стратегии

Недавнее подписание Правительством Украины протокола о вступлении в ВТО, подлежащее ратификации Верховной Радой Украины до 4 июля нынешнего года, открывает для отечественных предприятий определенные дополнительные возможности выхода на зарубежные рынки в непростых условиях глобального спада мировой экономики. В то же время сложившиеся в последние годы общие условия развития национальной экономики нельзя назвать благоприятными. Так, по интегральному индексу конкурентоспособности Всемирного экономического форума, Украина занимает всего лишь 86 место среди 104 государств, намного отставая от всех промышленно развитых стран.

В этих непростых динамично изменяющихся внешних условиях отечественные предприятия, предоставленные главным образом сами себе, стоят перед необходимостью выбора эффективной модели конкурентной стратегии, реализация которой могла бы обеспечить усиление их рыночных позиций, а иногда и простое выживание. В качестве основы для такого выбора может быть использована методология Майкла Портера (1980 год), предложившего рассматривать три базовых варианта конкурентной стратегии:

• Лидерство по издержкам. Минимизируются затраты, связанные с производством соответствующей продукции или оказанием услуг, что позволяет снизить их стоимость.
• Дифференциация по продукции. Выпускаемая продукция обладает потребительскими свойствами, отличающими ее от аналогичных товаров конкурентов.
• Фокусирование по секторам. Продукция специализирована по отраслям применения или географическим регионам.

В общем случае, безусловно, необходимо рассматривать и применение конкурентной стратегии, использующей сочетание двух или даже трех из указанных базовых вариантов.

В условиях происходящего общего экономического спада приоритет в выборе доминирующей конкурентной стратегии должен быть отдан лидерству по издержкам, основной целью которой является минимизация всех видов затрат. Такой принципиальный путь, ориентированный на изыскание внутренних резервов, особенно актуален в связи с наблюдаемым неуклонным и достаточно стремительным повышением стоимости энергоресурсов, что ставит вопросы обеспечения конкурентоспособности предприятий особенно остро.

Исторический выбор

Успех любой конкурентной стратегии зависит от системности ее применения, то есть от степени учета всего комплекса влияющих внутренних и внешних факторов в их динамичном взаимодействии. Поскольку речь идет прежде всего о производственной среде и эффективном управлении ею, нелишне остановиться на эволюции используемых для этого подходов. Можно выделить следующие основные исторические этапы развития подходов к производственному менеджменту:

• до XX века — превалирование подхода, ориентированного на производство единичных изделий, ремесленничество;
• начало XX века — пооперационный подход, переход к серийному производству, «тейлоризм»;
• до середины XX века — статистический пооперационный контроль качества;
• с середины XX века — применение системных методов менеджмента качества;
• XXI век — всеобщее использование системных методов эффективного менеджмента.

Если до XX века преобладало ремесленничество, когда индивидуально производились однотипные изделия, то с начала прошлого столетия, в связи с развитием промышленности, постепенно сформировался пооперационный производственный контроль серийно выпускаемых товаров, научные основы которого заложил Фредерик Уинслоу Тейлор, а практически блестяще реализовал Генри Форд. До середины прошлого столетия этот подход совершенствовался в основном путем все более широкого применения статистических методов контроля. С развитием к середине прошлого века массового производства становилось все более очевидно, что обеспечить эффективное управление предприятиями на основе методов контроля не представляется возможным. Это и предопределило появление системных методов менеджмента как самых эффективных.

В наиболее методологически завершенном виде системный подход впервые был сформулирован в виде широко известных международных стандартов ISO 9000 на системы менеджмента качества. В первой редакции данные стандарты, в основе которых лежит ряд военных и национальных, были опубликованы в 1987 году, претерпев после этого еще две редакции в 1994-м и 2000 годах. В свою очередь, стандарты ISO 9000 послужили основой для целой серии международных стандартов отраслевого характера, дополнительно учитывающих специфику той или иной сферы деятельности. К настоящему времени такие отраслевые требования к системам менеджмента охватывают авиакосмическую, автомобильную, аг-ропищевую, телекоммуникационную, экологическую, нефтегазовую, социальную и целый ряд других сфер деятельности. Следует отметить, что при всем многообразии существующих моделей систем менеджмента, заложенных в тех или иных стандартах, каждая из них опирается на концептуальную модель доктора Деминга (рис.1).

Планируй-Делай-Проверяй-Совершенствуй

Все более широкая практика применения системных методов менеджмента позволяет сформулировать их основные преимущества. Эти методы:

• целостны, охватывают всю организацию;
• ориентированы на предупреждение;
• обеспечивают строгую регламентацию, наглядность, прослеживаемость;
• вовлекают весь персонал, повышают общую и профессиональную культуру;
• ориентированы на непрерывное совершенствование;
• легко адаптируемы и трансформируемы;
• экономически более эффективны.

При всем распространении системных методов менеджмента их применение на отдельных предприятиях в основном сводится к охвату одной или нескольких сфер деятельности. Главным образом — это качество, экология, профессиональная безопасность. В то же время акционерам, собственникам, инвесторам, менеджерам, персоналу и всем остальным заинтересованным сторонам важна эффективность не отдельных систем менеджмента предприятия, а результативность всех сторон его деятельности, обеспечивающая бизнес-эффективность компании в целом.

Пути и методы повышения эффективности

Бизнес-эффективность компании тем выше, чем выше рентабельность ее деятельности - Р (Profit):

P = S-E,

где       S (Sales) — продажи, доход;

Е (Expenses) — затраты, связанные с получением данного дохода.

Объем продаж определяет лишь финансовый масштаб деятельности предприятия, а не коммерческую эффективность его деятельности.

Таким образом, могут быть выделены два основных пути повышения бизнес-эффективности предприятий (рис. 2). Ориентированный на повышение дохода при сдерживании затрат S-путъ (S-track) и связанный с оптимизацией и снижением затрат Е-путъ (E-track). Безусловно, возможен и комбинированный подход, использующий оба основных пути.

Главные особенности S-nymu:

• как правило, относится к стратегическому менеджменту;
• требует значительных затрат через привлечение собственных или заемных средств;
• связан с внедрением новых технологий и оборудования, полной или частичной реорганизацией производства;
• не дает быстрого результата;
• ориентирован на достижение стратегического преимущества;
• требует жесткого контроля и сдерживания затрат;
• имеет высокий уровень риска.

К S-методам относятся:

• все инструменты стратегического и операционного маркетинга;
• инструменты  инновационного  менеджмента;
• теория ограничений Голдратта.

Основные особенности Е-пути:

• обычно относится к операционному менеджменту (не вполне обоснованно);
• требует незначительных затрат;
• обеспечивает быстрый и устойчивый результат;
• ориентирован на детальный анализ и оптимизацию всех процессов деятельности предприятия;
• обеспечивает аккумулирование собственных средств для достижения целей развития;
• формирует культуру экономного менеджмента;
• менее рискован.

К Е-методам относятся следующие методологии и их основные инструменты:

• LM (Lean Manufacturing) — «Бережливое производство»;
• TOP (Total Optimization Product) — «Общая оптимизация производства»;
• TFM (Total Flow Management) — «Общее управление производственным потоком»;
• 6Sigma— «6 сигм»;
• ТМ (Time Management) — «Управление затратами времени»;
• РМ (Process Management) —  «Управление процессами»;
• 1М (Inventory Management) — «Управление запасами»;
• ЕСМ (Energy  Consumption Management) — «Управление энергозатратами»;
• IT (Just in Time) — «Точно вовремя».

Вполне очевидно, что применение соответствующих методологий и разработанного в их рамках инструментария должно быть адаптировано к особенностям конкретного предприятия и не может быть унифицированным. Из приведенного перечня методологий, относящихся к Е-пути, наибольшее распространение получила концепция «Бережливого производства». Сопоставление базовых принципов, заложенных в этой концепции, с известными восемью принципами стандартов ISO 9000 наглядно демонстрирует, что между ними не просто много общего, а в большинстве случаев полное совпадение (таблица). Следовательно, опыт предприятий, в том числе практические наработки, накопленные в ходе разработки и внедрения систем менеджмента качества, являются хорошим подспорьем при внедрении принципов «Бережливого производства».

Практика применения

Эффективность внедрения относящейся к Е-пути концепции «Бережливого производства» прежде всего наглядно демонстрирует опыт концерна Toyota. Тридцать пять лет успешной реализации данной методологии сделали его не только номером один в Японии, но и позволили заметно потеснить на мировых рынках автогигантов Америки и Европы.

В начале января нынешнего года Toyota заявила о том, что в 2007-м продажи концерна выросли на 6 %, что составило 9,37 млн автомобилей. В то же время мировой лидер по реализации машин последних десятилетий — компания General Motors (GM) — объявила о продажах 9 млн 369 тыс. 524 автомобиля. Эта цифра была поставлена под сомнение информационным агентством Automotive News. Проведенный им анализ данных, предоставленных компанией GM, показал, что в ее отчет включены продажи автомобилей, выпущенных китайской компанией SAIC-GM-Wuling Automobile под брендом Waling. Владельцем этой марки является корпорация Shanghai Automotive Industry (51 % акций). General Motors по неизвестной причине прибавила почти полмиллиона автомобилей бренда Waling к своим показателям, хотя доля GM в этом предприятии составляет только 34 %.

Таким образом, можно констатировать, что General Motors завершила 2007 год с результатом 8,89 млн реализованных машин, тогда как результат компании Toyota — 9,366 млн. Впервые в истории Toyota стала мировым лидером по выпуску и реализации автомобилей.

Условия ведения бизнеса все более усложняются под влиянием глобальных, региональных и национальных факторов. Дальновидные руководители компаний постепенно приходят к пониманию того, что стандарты ISO, метод «Бережливого производства» и другие современные концепции и методологии — не просто эфемерные высказывания, а реальный набор инструментов повышения результативности и эффективности бизнеса. На первом этапе внедрения ISO всегда видны проблемы, после решения которых можно дальше оптимизировать всю систему. Принципы «Бережливого производства» и процессного подхода — основа ISO 9001:2000 — в той или иной мере могут быть применены везде, в любой компании, независимо от ее размера и рода деятельности. Например, один из эффективных и в то же время простых инструментов оптимизации процессов — выявление и сокращение потерь, простоев. Если все управленческие решения проводить через круг Деминга — Планируй-Делай-Контролируй-Анализируй, — любой проект будет успешен. В этом заложен один из основных принципов и методологических подходов системных методов менеджмента, квалифицированное применение которых не может не дать реально ощутимых результатов повышения бизнес-эффективности и конкурентоспособности предприятий любой сферы деятельности.