Организационная структура

Ирина Ромашева, д.э.н. (Биржа+Карьера, № 25, 02.07.2007)

В настоящее время многие компании заняты тем, что пересматривают свою организационную структуру управления. Это связано со стремлением улучшить качество принятия решений, привести культуру управления в соответствие с новыми тенденциями и изменениями внешней среды.

А также обеспечить выживание в условиях значительного усиления конкуренции практически на всех товарных рынках.

Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную их формулировку дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии). Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно-функциональная (линейная структура).

Основы линейных структур составляют так называемый “шахтный” принцип построения и специализация управления по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб (шахта), пронизывающая всю организацию сверху донизу.

Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

К преимуществам линейной структуры следует отнести: четкую систему связей управления и соответствующих подразделений, построенную систему единоначалия, ясно выраженную ответственность менеджеров, быструю реакцию исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих. В то же время данная структура имеет и определенные недостатки: отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования (в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы (“текучка”) доминируют над стратегическими), тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений, малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации. А также — большое число “этажей управления” между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение, перегрузка управленцев верхнего уровня и повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Кроме того, тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности в компании. Следует также отметить, что в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества организации и ее услуг, с идеями формирования самообучающихся креативных звеньев предприятия.

Следующий вид организационной структуры — линейно-штабная иерархия — включает в себя специализированные подразделения (штабы). Штабы не обладают правами принятия решений и руководства подразделениями. Они лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций (прежде всего — стратегического планирования и анализа). В остальном эта структура соответствует линейной. Ее достоинства: более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов и некоторая разгрузка высших руководителей, возможность привлечения внешних консультантов и экспертов. При наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура — хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления. Недостатки: недостаточно четкое распределение ответственности (поскольку лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении), тенденции к чрезмерной централизации управления и недостатки, аналогичные линейной структуре.

К середине ХХ века возникает необходимость новых подходов к организации управления, связанная с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью) и усложнением технологических процессов. В связи с этим стали появляться первые дивизионные структуры управления, прежде всего — в крупных корпорациях. Они стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством разработку стратегии развития, научно-исследовательские работы, финансовую и инвестиционную политику. Это попытка объединить централизованный подход и жесткий контроль деятельности с децентрализованным управлением. Пик внедрения дивизионных структур управления пришелся на 60—70-е годы.

Ключевыми фигурами здесь являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам), по ориентации на определенные группы потребителей, по обслуживаемым территориям (региональная специализация). В нашей стране аналогичные структуры управления широко внедрялись в форме создания производственных объединений начиная с 60-х годов прошлого века.

Преимущества дивизионной структуры: она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч человек и территориально удаленными подразделениями. Она также обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения по сравнению с линейной и линейно-штабной, плюс устанавливается более тесная связь производства с потребителями. Недостатки: большое количество “этажей” управленческой вертикали, разобщенность отделений и штаба компании, дублирование функций на разных “этажах”, а в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно-штабная структура со всеми их недостатками.

Вывод: достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном окружении они рискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре возможно воплотить большую часть идей современной философии качества.

Примерно с конца 70-х годов ХХ века стали развиваться органические, или адаптивные структуры управления. Это было вызвано тем, что создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий, что потребовало более высокой эффективности работы и быстрой реакции на изменения рынка. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями этого типа являются проектные, матричные (программно-целевые) и бригадные формы структур. При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия, поддерживать стремление работников к саморазвитию, стимулировать высокое качество.

Так, бригадная (кросс-функциональная) структура управления строится на следующих принципах: автономная работа рабочих групп (бригад); самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали управления; замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями; привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений. Эти принципы способствуют развитию самостоятельности и ответственности людей и бригад, их нацеленности на общий результат деятельности.

Проектная структура управления создается, когда деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и другие ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе).

Преимуществами структуры управления по проектам являются высокая гибкость, а также сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Матричная (программно-целевая) структура управления построена на принципе двойного подчинения исполнителей. С одной стороны, они подотчетны непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой — руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. Например, матричная программно-целевая структура управления применяется на фирме “Тойота”.

Преимущества матричной структуры:

• лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;
• более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
• более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
• относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;
• улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;
• любая работа организационно оформляется, назначается “хозяин” процесса, являющийся центром сосредоточения всех вопросов проекта или программы;
• сокращается время реакции на нужды проекта или программы, так как созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Таким образом, органические, или адаптивные структуры управления имеют много преимуществ и практически не имеют недостатков. Они в наибольшей степени отвечают задачам современного этапа развития экономики и могут быть рекомендованы для компаний, которые хотят обеспечить свою конкурентоспособность и финансовую устойчивость на долгие годы.