Начать с головы

Одной из модных тем в последнее время стала автоматизация систем управления. При всей кажущейся простоте формулировки и привычности словосочетания, когда начинаешь всерьез разбираться в этом вопросе, всплывают сложности и проблемы уже на уровне определения понятий. Генеральный директор приволжского офиса группы компаний «Инталев» Сергей Львов в интервью журналу «Эксперт Волга» заметил: перед тем как говорить об автоматизации систем управления машиностроительным предприятием, было бы неплохо понять, чем мы управляем, на основе каких данных формируем стратегию, и так далее. В разговоре выяснилось, что даже эти, казалось бы, элементарные вещи в российских реалиях можно обсуждать часами.

— Сергей Михайлович, для начала предлагаю определиться: что конкретно мы с вами будем понимать под автоматизированными системами управления (АСУ)?

— В управлении есть разные аспекты и уровни, которым будут соответствовать разные системы. Для них, в свою очередь, нужны соответствующие средства и программы.

Вообще, внутри компании есть пять типов процессов. Во-первых, это основные процессы, добавляющие качество и стоимость. Они кросс-функциональны в рамках предприятия, то есть включают взаимодействия как с клиентами, так и с поставщиками. К ним можно отнести обслуживание клиентов, производство продукции и логистику.

Далее, есть направляющие процессы –  они связаны с осуществлением управленческой деятельности. Сюда я включаю стратегическое и оперативное управление, планирование, контроль, анализ и принятие решений. Третий пласт - это поддерживающие процессы. Под ними подразумевается создание инфраструктуры управления и бизнеса - информационного обеспечения, системы качества и производственных систем. А это финансы и информационные технологии. Следующий блок - процессы адаптации. В него можно включить исследования рынка, рекламу и разработку брэнда. Наконец, последняя группа - процессы развития, то есть создание новых продуктов. Сюда отнесем НИОКР, разработку новых продуктов и процессы развития организации.

Этой логике соответствуют пять типов объектов автоматизации. У них разные цели и задачи, а также разные результаты внедрения. Поэтому, когда кто-то говорит, что он поставил у себя на предприятии систему ERP (в ее основе лежит принцип создания единого хранилища данных, содержащего всю корпоративную бизнес-информацию) и решил проблему комплексной автоматизации всех аспектов управления предприятием, - это просто смешно.

— Хорошо, давайте сузим тему и сосредоточимся на управлении производством. С чего нужно начать, если мы хотим построить АСУ производством?

— Однозначный ответ дать трудно, поскольку ситуация на каждом предприятии уникальна и ее нужно рассматривать конкретно в текущих условиях. Различные компании находятся на разных уровнях развития, и советовать всем разом значит дискредитировать саму идею. Тем более что этот уровень определяется отнюдь не отраслью или масштабом компании. Бывает, что предприятие стало очень крупным, а навыки и средства управления остались прежние - происходит нестыковка, возникают проблемы, выражающиеся в потере управляемости. Тогда нет смысла ставить сразу ERP-систему, пока не поставлен учет, не автоматизирована бухгалтерия и так далее.

Обратная ситуация - небольшая компания, но прогрессивная. Нет смысла предлагать ей простые типовые решения в области учета, такой фирме уже нужна индивидуальная настройка системы управления, и ей понадобятся специализированные программы.

— Как определить стадию развития компании?

— К сожалению, единой методологической базы тут не существует. Поэтому консультанты самого разного профессионального уровня вьются вокруг компаний и предлагают им свои услуги в этом смысле. Поймите, нет такого универсального теста, который компания прошла - и все с ней понятно. Нужно еще несколько лет, чтобы правила игры определились и была сформирована более или менее прозрачная и понятная система оценки.

— Что же делать до тех пор? Ведь терять время поволжским машиностроителям нельзя - задавят конкуренты.

— Принцип очень простой: система управления должна быть на уровень сложнее управляемой системы. Соответственно, если у вас нет учетных систем, не имеет смысла ставить систему управления производством.

— Как же так? Неужели отечественное машиностроение не умеет даже считать? Уж учет-то у всех есть…

— Около 90 процентов предприятий в российском машиностроении не имеют современной грамотной системы учета! Какой-то учет идет, но где-то на нижнем, цеховом уровне. У менеджмента предприятия нет возможности получить полную картину фактической, а не расчетной  себестоимости. Все считается котловым методом: в кучу все затраты одного типа, и вперед - соотносить с выручкой. Очень часто бывает, что производственный учет ведется только до уровня цеха, а что происходит внутри, знает только цеховой экономист.

Точные расчеты планирования  ПДО (производственно-диспетчерский отдел. - Прим. ред.) заканчиваются на уровне первого передела, дальше туман. Учет при этом до сих пор рассчитывается по норме, а не по факту. То есть кто-то где-то задает непонятно на каких основаниях нормативы, а потом реальность пытаются подогнать под эти стандарты. Понимаете? Руководство завода не может ничего просчитать, потому что видит некие отвлеченные расчеты, а не грамотный конкретный учет. В этом и проблема. Причем каждая служба считает что-то свое: бухгалтерия – одно, проектировщики - другое, технологи - третье, производственники – четвертое. Можно ли в таких условиях принять взвешенное решение?

Пример из практики. На одном из машиностроительных заводов в Поволжье проводили предварительную оценку возможности постановки СУ. На первый взгляд с учетом вроде все в порядке. Но мне как старому производственнику было непонятно следующее. Предприятие металлоемкое, потребляет примерно 500 тонн металла в месяц. Усредненный норматив расхода материалов около 15 процентов, то есть в месяц вагон отходов. А по документам учета я вижу только машину в 2,5 тонны стружки. Комментирую - в такой ситуации вся территория завода только за один год должна превратиться в свалку отходов. Руководство предприятия застывает в немой сцене. Где металл? И никто не может ни ответить на этот вопрос, ни хотя бы просто понять, как это происходит. Учета движения средств и материалов внутри производства фактически нет.

— Что же делать в такой ситуации?

— Хорошая производственная служба и методолог учета должны свести две реальности - производство и отражение процессов в финансовом блоке. Надо получить эту общую картину, с нее-то все и начинается. Потому что топ-менеджмент должен принимать решение на основе финансовых показателей деятельности, а производство говорит: «Ребята, да ваши цифры не соответствуют реальности!».

Одна компания долго пыталась сверху выстроить систему управления на недавно купленном заводе. Решения о размере бюджета закупки материалов принимались на основании финансового и экономического анализа деятельности. Учитывался и объем предполагаемых продаж, и производственная программа, и «незавершенка». Но чем тщательнее руководство завода пыталось выполнить эти решения, тем больше проблем возникало. Дошло до того, что начал останавливаться сборочный конвейер. И никто не мог понять, что происходит. Ведь решения принимались правильные! И так было до тех пор, пока руководство не поняло, что начинать надо с учета. Сначала решили взяться за бухгалтерский. На первый взгляд учет был, о чем успешно докладывала бухгалтерия во главе с главным бухгалтером, и занималось этим 24 человека (только в самой бухгалтерии). Результат анализа показал, однако, что учет затрат хоть и велся вроде бы по видам готовой продукции, на самом же деле был фикцией. Он основывался на лимитно-заборных картах, и все были уверены, что получить материалы в производство сверх лимита невозможно, поэтому факт всегда заранее равнялся плану. Достаточно было выписать одну «лимитку» на месяц, поэтому никто в производстве, да и в бухгалтерии категорически не хотел вводить документарную форму учета фактического движения материалов. 

В результате жесткой позиции руководства нормальный учет был все же внедрен  – на базе типовых программных продуктов бухгалтерского учета, с одновременным формированием необходимой первичной документации в производстве. Каково же было удивление всех, когда оказалось, что производство по факту потребляет на 50 процентов меньше, чем традиционно считалось! За несколько месяцев объем незавершенного производства на конец каждого месяца сократился с 20 до шести миллионов рублей. А заниматься этим увеличившимся учетом осталось только шесть бухгалтеров! После чего и управляемость, и экономическая ситуация на заводе резко улучшились, но это уже другая история.

— Хорошо, допустим, компания выстроила систему учета. Что делать дальше?

— Следующий шаг - выстраивание управления производственным потоком. В машиностроении начало начал - состав изделия. Нужны PLM- и PDM-системы управления его, можно сказать, жизненным циклом. PLM (от английского Product Lifecycle Management) - это и есть технология управления жизненным циклом изделий. Она представляет собой организационно-техническую систему, обеспечивающую управление всей информацией об изделии и связанных с ним процессах на протяжении всего его жизненного цикла, начиная с проектирования и производства до снятия с эксплуатации. PDM-система (Product Data Management - система управления данными об изделии) -организационно-техническая система, обеспечивающая управление всей информацией об изделии. При этом в качестве изделий могут рассматриваться даже сложные технические объекты (корабли и автомобили, самолеты и ракеты, компьютерные сети и другое). PDM-системы являются неотъемлемой частью PLM-систем. С помощью PDM-систем осуществляется отслеживание больших массивов данных и инженерно-технической информации, необходимых на этапах проектирования, производства или строительства, а также поддержка эксплуатации, сопровождения и утилизации технических изделий.

Здесь появляется связка между разными процессами, такими как разработка продукции, конструкторский, технологический блок, нормировка и так далее. Вот PDM-система выступает в роли связующего звена, чтобы все это работало быстро и эффективно.

— Это как? Конкретный пример привести можете?

— Пожалуйста. Когда мы были в Нижегородской области на заводе «ИНСТРУМ Ренд», нам показали правильно организованный процесс. Время между внесением конструктивных изменений и появлением на столе конструктора новой детали занимает шесть часов. Схема выглядит так: конструктор вносит изменение, это тут же видит технолог, который формирует все необходимые меры по внесению корректировки, затем процесс передается дальше, происходит оценка и нормировка всего этого изделия. Дальше все расчеты попадают в производство уже в виде сменно-суточного задания всем подразделениям. И работа пошла. Цель – изделие – должна появиться на столе конструктора за одну смену.

То, о чем я сейчас говорю, имеет жизненно важное значение для рентабельности предприятия. При одном и том же объеме производства увеличивается оборачиваемость, а значит - и прибыль. Скорость реагирования может оказаться критическим фактором в конкурентной борьбе.

В итоге мы связываем информационные потоки и получаем систему управления общей корпоративной информацией, причем учет полностью интегрируется в эту систему.

— Следующим этапом будет уже собственно управление производством?

— Совершенно верно, дальше уже можно строить систему управления производством (СУП),  подбирать определенные программы под конкретные задачи. СУП должна быть не отраслевая, она подстраивается под конкретных топ-менеджеров, то есть зависит от того, как они будут управлять компанией.

— Объясните, пожалуйста, что такое СУП и кто должен ею пользоваться?

— Это такой программно-методический комплекс, база которого представляет собой систему принятия решений на основе производственных данных и финансовых показателей. У нас сегодня практически нет менеджеров такого уровня, которые могли бы работать в этих системах, имеющих многофакторный характер и весьма сложных. Они - или старые производственники, замечательно разбирающиеся во всех нюансах производства, но слабые финансисты, или молодые специалисты, уже грамотные, но без опыта.

Скажу больше: вслед за появлением СУП нужно производить и организационную реструктуризацию компании. А это совершенно новый уровень компетенций для отечественного машиностроения.

— Поясните, что вы имеете в виду.

— Практически все российское машиностроение нужно реструктуризировать. Модели управления уже не отвечают современным реалиям, даже лучшие решения в них менее эффективны, чем у западных (а тем более восточных) конкурентов. И пока все производство вытягивается только на личных подвигах конкретных людей. Но чтобы заниматься реструктуризацией, сначала надо научиться понимать цели бизнеса. И тут есть два пути - эволюция (снизу), которая стоит дорого и идет медленно, но комфортно, или революция - идти сверху от цели. Здесь очень быстро, очень дешево и очень эффективно, но компанию ломают через колено, 50 процентов сотрудников уходят.

Сейчас видно, что многие компании идут сразу двумя путями – и снизу, и сверху; если свести эти два потока, то будет здорово. Но нужно все делать поэтапно и не прыгать выше головы, иначе процесс изменений встанет. Не надо ставить АСУ, если нет учета, точно так же нельзя заниматься управлением на уровне стратегии, пока нет АСУ. Делать это одновременно (как часто обещают интеграторы) невозможно. И проблема не в сложности самих программ, а в том, что работающая система – это люди. А изменения и адаптация в новых условиях у людей происходят очень медленно. И пока они не освоят новый организационный уровень управления, прыгать в следующий бессмысленно. Всему свое время.