Мотивация персонала при внедрении автоматизированной системы бюджетирования

Cегодня захотелось поделиться с Вами своим опытом в вопросе построения мотивации персонала в проектах по внедрению системы бюджетирования. Как правило, большинство руководителей ощущают необходимость кардинального увеличения отдачи от каждого своего управленческого решения. Но нужно крепко памятовать, что принимая любое стратегическое решение, его осуществление возможно только тогда, когда все сотрудники представляют свою собственную роль в повышении эффективности бизнеса. А в жизни большая часть работников, как правило, не стремится проявлять инициативу и творчество в своей деятельности, в полной мере брать на себя ответственность за результат своей деятельности. Как быть? Как преодолеть вопросы сопротивления персонала?

Очень часто, начиная внедрять бюджетирование, мы все свое внимание сосредотачиваем на методологических вопросах, а именно

• какие бюджеты нам нужны,
• какие статьи доходов-расходов выделить,
• как будет выглядеть наш отчет о движении денежных средств и так далее.

Также ищем ответ на технический вопрос – как автоматизировать систему, какой программный продукт выбрать?

На вопросы же связанные с персоналом мы обращаем внимание только тогда, когда по ходу проекта неожиданно встречаем сопротивление сотрудников. А как показывает мой опыт, именно сопротивление сотрудников (а не методологические или технические вопросы) существенно тормозит внедрение и часто вообще ставит под угрозу будущую работоспособность и эффективность системы бюджетного управления. Именно характер участия и отношения сотрудников к проекту, является его ключевым фактором успешности.

Поэтому давайте разберем несколько ключевых моментов в организации проекта по постановке бюджетирования

Что стоит за словами «внедрение проекта по бюджетированию»? Это изменение технологии управления компанией.

Это означает, что меняется подход к управлению предприятием, процессы внутри компании, привычные функциональные обязанности персонала, а это, несомненно, приводит к переменам в компании. Не все мы живем по принципу: «Все, что не делается к лучшему», не все мы оптимисты по натуре. Некоторые сотрудники боятся перемен, некомфортно чувствуют себя в такой ситуации и, следовательно, препятствуют переменам. И мы получаем сопротивление персонала. Оно может проявляться как в виде невыполнения приказа, так и в виде появления скрытого и даже явного саботажа, а часто и увольнения сотрудников.

Я бы выделила две основных причины сопротивления:

1. Отсутствие информации – сотрудники компании мало знают о целях и задачах проекта по внедрению бюджетирования и вообще о бюджетировании, как технологии.

2. Отсутствие мотивации – недостаточная заинтересованность сотрудников, как в результатах внедрения системы, так и в участии в этом проекте. И тому способствует ряд обстоятельств:

   • Удовлетворенность: многим людям нравиться существующее положение вещей.
   • Страх: люди боятся неизвестного.
   • Неуверенность в себе.
   • Амбиции. Неспособность признать свои ошибки.
   • Нехватка знаний.
   • Жажда быстрого результата.
   • Собственные интересы.

Сопротивление по-разному проявляется на разных этапах проекта, то есть в начале проекта, на этапе разработки методологии и на запуске в эксплуатацию системы.

Давайте разберемся, каким оно бывает на этих этапах, и что делать, чтоб его было поменьше.

Руководством принято решение о внедрении бюджетирования. Как правило, начинают заниматься этой задачей только финансисты или сотрудники планово-экономического отдела. И далеко не всегда ключевой персонал компании сразу узнает об этом решении. Или узнает – но не все. А не полная, не точная информация или так называемый «испорченный телефон» порождают непонимание сотрудниками сути изменений.

Опыт показывает, что быстрее проходит внедрение на тех предприятиях, где после того, как руководство компании принимает решение о внедрении системы бюджетирования, первое, что оно делает – доносит это решение до сотрудников, которые будут вовлечены в работу с системой. Именно руководство компании – люди имеющие авторитет. Это придает важность и серьезность задаче.

Руководство компании оглашает о начале проекта, его целях, сроках и результатах, к которым он должен привести, а главное – о полезности этого мероприятия. Персонал компании будет знать для чего и почему вообще компания внедряет бюджетирование (не для того, чтоб людей уволить и лишней работой нагрузить, а повысить эффективность компании, увеличить зарплаты). Тогда и отношение сотрудников поменяется, они не будут так волноваться, а задачи по проекту будут для них иметь высокий приоритет.

Можно использовать другие способы. В одном холдинге, который состоял примерно из 20-ти предприятий, внедряли бюджетирование. Для освещения проекта был организован форум на внутреннем сайте. Таким образом, люди начали обмениваться своими соображениями по проекту. Посредством форума можно было обратиться в центр и выдвинуть свои идеи и предложения по проекту. Так организовали хороший источник информации о проекте и о технологии для сотрудников.

Также очень важный вопрос касается команды проекта. В одиночку внедрять систему очень трудное и неблагодарное дело. Уверяю Вас, если удается создать сплоченную проектную команду, которая будет внедрять бюджетирование, это практически 90%-ная гарантия того, что проект будет успешным.

Как создать команду? Команда должна иметь достаточную квалификацию. Этого можно добиться путем проведения обучения ключевых сотрудников, проведение командообразующих тренингов. Я рекомендую нашим клиентам проводить семинары по бюджетному управлению в начале проекта.

Семинар ценен тем, что в результате, заказчик получает сотрудников, владеющих знаниями о системе бюджетирования и управленческом учете, т.е. говорящих на одном языке, и главное – заказчик получает сплоченную команду. Важно, чтобы на этом семинаре присутствовали ключевые менеджеры – центры принятия решений (продажи, закупки, производственники, логисты, само собой финансисты, ну и конечно руководство).

Так как внедрение бюджетирования – это проект, следовательно, он подчинен правилам ведения проекта. Поэтому нужно назначить руководителя этого проекта, который будет координировать действия команды, отвечать за сроки, результаты, персонал.

Подход к мотивации менеджера может быть комбинированным, т.е. содержать в себе материальную и нематериальную части. Как правильно выбрать нематериальные подходы, зависит от личности руководителя проекта. И следующий подготовительный этап поможет ответить на этот вопрос.

В начале проекта следует проанализировать персонал по его отношению к проекту и разбить на группы, на которые можно влиять по так называемой шкале побудительных мотивов. Что может мотивировать людей к действию:

• Долг – это когда сотрудник знает, что он просто должен это выполнять, и он хочет это выполнять. Есть понимание того, что без него этот проект вообще не внедрить. Эти сотрудники считают своим долгом участие в проекте. Это фанаты, преданные компании.

• Личная убежденность – сотрудник после должной постановки цели внедрения, сам себе будет говорить: "Да действительно, и как это мы до сих пор работали без такой «крутой» системы?". Или он никогда не участвовал в подобных проектах, поэтому это вызывает у него интерес с целью приобретения данного уникального опыта.

• Личная выгода – это воздействие на сотрудников, которые поверят, что, внедрение такой системы даст им личную выгоду. Например, они уже смогут спокойно, предоставлять руководству нужную информацию, которую раньше приходилось собирать вручную по несколько часов. Или понимание того, что, получив опыт внедрения такой системы, он улучшит свое резюме и стоимость на рынке труда.

• Деньги – здесь короткий комментарий. Задекларируйте размеры премии, которые получат участники проектной команды после успешного запуска системы бюджетирования.

Таким образом, выделив такие группы, легче найти нужный подход к персоналу и без сопротивлений и саботажа проводить внедрение.

После осуществления перечисленных подготовительных действий, следует незамедлительно приступать ко второму этапу проекта – разработке методологии. Пока не передумали

Особенно остро это проявляется в вопросах отчетности.

Первое нововведение – планировать придется! А это уже серьезное изменение привычных обязанностей. К тому же планы необходимо будет предоставлять в нескольких аналитических разрезах. Все это неизбежно приведет к несогласию и спорам. Чтобы преодолеть подобное сопротивление нужно собрать ключевых сотрудников, которые бы могли непосредственно сами принять участие в разработке методологии. Варианты отчетности, регламентов планирования разрабатывают сообща. Опыт показывает, что как раз такой подход наиболее эффективный. Почему?

Во-первых, когда система разрабатывается для себя, она разрабатывается в лучшем виде.

Во-вторых, ее будет легче запустить, потому как финансисты, с одной стороны, обычно стараются заложить в отчетность максимум аналитик, сотрудники других отделов же, наоборот – минимум, так как понимают, что в разрезе этих аналитик придется планировать. В результате переговоров получается оптимальная отчетность, не перегружающая работу.

Когда к проекту по бюджетированию удается привлечь сотрудников нефинансовой службы, это, несомненно, удача. А что если они не хотят принимать участие в проекте, увиливают от этих обязанностей. Есть следующие варианты действий:

• Принуждать – угроза карательных санкций заглушает сопротивление, но есть риск породить озлобленность сотрудников. Действует в организациях с четкой вертикалью власти и четкого исполнения приказов.

• Менять – если в компании нет незаменимых сотрудников, то можно поменять нелояльных старых сотрудников на новых – лояльных. Особенно когда имеет место явное сопротивление, которое ставит под угрозу проект. Но возникает другая угроза – можно потерять доверие остальных сотрудников. Поэтому такой метод хорошо действует – если используется очень редко.

• Вовлекать и мотивировать – сотрудники добровольно присоединяются к проекту, когда у них существует доверие к руководству, когда обеспечена свобода экспериментировать, предлагать новые идеи. Создается позитивная атмосфера включенности в проект. Мотивируя сотрудников можно превратить минусы в плюсы. Часто удается простыми материальными методами или более сложными – нематериальными.

Наверняка Вам знакомы материальные рычаги влияния на сотрудников. Мотивация может представлять собой выплату бонусов, разработанную систему премирования по результатам проекта. Но материальная мотивация не всегда работает. Можно не угадать размер премии, и сотруднику покажется, что усилия, приложенные им по ходу проекта, очень низко оценили. Можно вызвать претензии у «обойденных» лиц. По финансовым причинам не выплатить обещанного вознаграждения.

Нематериальные схемы мотивации более действенны в случае внедрения системы бюджетирования.

Главное уметь донести до сотрудников следующее (что не всем удается):

1. Система бюджетного управления (СБУ), а точнее работающая СБУ, несомненно, позитивно влияет на имидж компании. Поэтому такая система добавляет ценности компании в целом, и каждому ее сотруднику в частности. Также опыт внедрения такой системы позитивно отразится на стоимости такого сотрудника на рынке труда. Хорошо влияет на стремящихся к росту сотрудников. Такой опыт не всегда представляется возможным, к тому же это очень интересно – строить систему для себя.

2. Сам по себе карьерный рост тоже является хорошим мотивационным факторов. На наших проектах были случаи, когда сотрудники после успешного внедрения системы бюджетирования оценивались руководством, акционерами и получали более высокие должности.

3. Перспектива публичного признания тоже важна, особенно для рядовых сотрудников. При проектах по внедрению СБУ существует отличная возможность себя проявить тогда, как в обычной жизни компании не всегда такая возможность предоставляется.
   
   

   Один наш клиент поступил таким образом:
   на сайте компании, филиалы которой есть почти в каждом крупном городе, размещалась информация о ходе проекта. При этом выделяли отличившихся, публиковали их фотографии. Филиалы с азартом втянулись во внедрение бюджетирования, каждый из филиалов старался сделать все лучше и быстрее. Несколько человек из филиалов, были замечены руководством, и им предложили работу в центральном офисе.

4. Можно комбинировать методы. Руководство компании – нашего клиента, после успешного внедрения бюджетирования, награждало сотрудников на общем собрании компании грамотами и денежными премиями. Комбинация методов.

В другой компании руководство после прохождения каждого из этапов по внедрению бюджетирования, награждало сотрудников наручными часами с корпоративной символикой. Такие часы делались под заказ и очень редко (только на юбилеи, и это были действительно качественные часы), они ценились сотрудниками компании.

Я думаю, что если провести анализ, то каждый сумеет найти специфические для ваших сотрудников способы мотивации.

Что еще характерно для таких проектов как внедрение бюджетирования. От принятия решения о внедрении до начала эксплуатации проходит в среднем 6 месяцев (бывает меньше, бывает больше). За это время энтузиазм персонала может угаснуть. Поэтому проект желательно разбить на части – этапы. И поощрения осуществлять по результатам каждого из этапов. Как руководителя проекта, так и проектную группу и сотрудников, которые принимают участие в проекте. Тут хорошо действует материальная мотивация.

Также не стоит забывать о системе санкций и наказаний за нарушение плана мероприятий по проекту. Причем такая система должна быть четкой и охватывать всех сотрудников (независимо от занимаемой должности).

Хотя разработать методологию – задача весьма непростая, запустить систему в эксплуатацию – самый важный этап, третий венчающий этап проекта по бюджетированию

Во-первых, хорошо организованный процесс планирования.

Во-вторых, улучшение финансово-экономических результатов компании, качества принятых управленческих решений.

Процесс формирования бюджетов обычно описывается в положении о планировании в виде регламента, и доводится до всех его участников. За соблюдение или не соблюдение также можно разработать систему премирования и штрафов. Здесь хорошо работает как отрицательная, так и позитивная мотивация.

С внедрением бюджетирования сотрудники получают новые формы отчетности, другой механизм принятия решений и ответственности. Приходит момент, когда сотрудники начинают работать по новым правилам. В этот момент хорошо оказать им информационную поддержку.

Рекомендую создавать у себя на предприятии так называемую техническую поддержку. При знакомстве с новой системой отчетов, их настройкой, новой программой у сотрудников будет возникать много вопросов. Поэтому необходимо отвечать на эти вопросы. Если такие вопросы игнорировать, то, как показывает опыт, сотрудники будут при любой возможности пытаться все делать по-старому. Привычку достаточно сложно перебороть. Опять же существует угроза сопротивления, которое будет расти пропорционально количеству вопросов, на которых не было ответов и внедрение затягивается. Надо быть готовым, что объяснять придется одно и то же многим сотрудникам, некоторым и по несколько раз, когда они начнут знакомиться с системой.

Что касается получения результатов и принятия управленческих решений. Хорошим мотиватором при внедрении бюджетирования является возможное увеличение сферы влияния сотрудника компании на финансовый результат, и как следствие, на свою собственную зарплату.

Ведь в основе бюджетирования лежит финансовая структура. И задача финансовой структуры, это определить степень влияния сотрудников на финансовый результат компании, при этом вменив ему полномочия и ответственность. На базе этого потом строится мотивация. Сотрудник становится мини бизнесменом, у него есть полномочия и ответственность. А эти две вещи позитивно влияют на работу. Эффективность его работы растет.

В моей практике был один случай. Работали мы когда-то со строительной организацией на внедрении проекта по бюджетированию. Там был заместитель директора по производству, в обязанности которого входило управление действиями по организации строительных работ. Мы же разрабатывали там финансовую структуру и определяли лиц, ответственных за финансовый результат. В ходе этого этапа он все время высказывал свое достаточно «холодное» отношение к внедрению бюджетирования и бросал фразы, как то: «Мол, и так работы много. Очень занят». По финансовой структуре службу заместителя директора по производству сделали и центром дохода в том числе, то есть замотивировали его на доход и на такой показатель как выработка. Уверяю Вас, что эффективность его работы улучшилась в разы. Он сам разработал систему мотивации рабочих и прорабов. Вплотную начал работу с финансовым отделом. И хотя обязанностей добавилось, у него на все хватало времени. Оборот компании вырос.

Главное помнить – человек, который не мотивирован на результат всегда будет искать оправдания, а тот, кто мотивирован на результат будет искать решения.
Должная разработка финансовой структуры как раз добавляет энергии многим менеджерам.

Таким образом, в начале эксплуатации системы лучше сосредоточить свое внимание на организации процесса планирования. Важны оперативность предоставления отчетности, корректность ее заполнения. Когда этот механизм завертится, и будет работать без сбоев, акцент можно будет постепенно смещать уже на качество отчетности и принятие управленческих решений.

В заключение хотелось бы сказать, что методы привлечения персонала к участию могут быть разными, здесь многое зависит от типа корпоративной культуры, традиций исторически сложившихся в компании, политики руководства.

Главное, что успешное внедрение бюджетирования в компании – даст Вам не только отличный инструмент управления бизнесом, но и более сплоченную, квалифицированную и проверенную «в бою» команду, готовую к реализации новых проектов. 

Искренне желаю успехов во всех проектных начинаниях и возможность получать удовольствие от своей работы, ибо то, что человек делает с удовольствием, он делает правильно.