Мотивационная модель CFO

Пример передового подхода к формированию компенсационного пакета финансового директора

Автор: Андрей Кирилов

Финансовый директор «News Outdoor Россия»

Источник: &.ФИНАНСИСТ #5 (май) 2008

Разработка адекватной системы мотивации возможна в том случае, если компания четко обозначит цели которые она ставит перед собой, и достижение которых должна обеспечивать эта система. В нашей компании задача мотивации сформулирована следующим образом. Мы мотивируем для того чтобы создать устойчивый микроклимат в компании, стимулирующий усилия по постоянному улучшению ее деятельности, а самой компании — репутацию лучшего работодателя на рынке, что дает нам возможность выбирать кадры. С этой целью в настоящее время создаем широкую «социальную сеть» из числа сотрудников (бывших и нынешних), клиентов и партнеров, предоставляем самые широкие возможности для карьерного роста внутри самой компании, используем систему материальной стимуляции — политику компенсаций и бонусов. Подобную систему материальной стимуляции всех руководителей компании, в том числе и финансового директора, на мой взгляд, должны разрабатывать совместными усилиями CFO и HR. В нашей компании мы придерживались такого подхода и в процессе разработки системы пришли к следующим выводам. Более подробно я остановлюсь на нюансах разработки мотивации финдиректора.

Два подхода к мотивации CF0

На основании личной практики работы в разных компаниях я выделяю два глобальных подхода к мотивации финансового директора. Первый можно образно назвать «Раб на галерах» (проектный CFO). Его применяют тогда, когда финансовый директор приглашается в компанию с конкретной целью, например, внедрить ERP-систему, перейти на МСФО, подготовить компанию к IPO/облигационному займу и т. д. В таком случае один из самых простых и очевидных способов мотивации на проект — проектный бонус основывается на целях, сроках и бюджете проекта. Все отклонения в указанных параметрах влияют на бонус, как в положительную, так и в отрицательную сторону. Плюсами данного подхода являются четкие конечные цели и понятное вознаграждение. У отрицательным сторонам можно отнести то, что текущее управление, как правило, совсем заброшено. В результате не всегда совпадают оценки достигнутого у CFO и его работодателей.

Как считать годовой бонус CF0

Рассмотрим   методы,   обычно   использующиеся на практике для расчета бонусного вознаграждения финансового директора.

Вариант первый: процент от суммы валовой выручки. Такой бонус легко считать, но его эффективность сомнительна, так как CFO никак на выручку не влияет. Вариант второй: процент от прибыли. Опять же, этот бонус легко считать и, действительно, финансовый директор оказывает непосредственное влияние на этот показатель, управляя затратами. Но такой расчет не мотивирует финдиректора на обеспечение должного роста компании и не дает ощущения соотнесения прибыли и оборота.

На мой взгляд, оптимальным инструментом является использование для упомянутых целей методики EVA (Economic Value Added — операционная прибыль после налогов и уменьшенная на альтернативную стоимость капитала). До разработки методологии, основанной на EVA, в нашей компании отсутствовал формализованный подход к оценке вклада каждого из топ-менеджеров в общий результат. Но в настоящее время, когда перед компанией стоят задачи не только оставаться лидером рынка наружной рекламы России, но и постоянно повышать эффективность работы, сохранение подобной практики могло привести к негативным последствиям. Поэтому среди перечня задач, поставленных передо мной — как новым CFO, особо выделялась задача по разработке методики оценки деятельности сотрудников компании. Подобная методика оценки на основе EVA была предложена и планируется к использованию со следующего финансового года (начинается с 1 июля 2008 г.). Ее преимущества состоят в том, что она позволяет оптимально сбалансировать цели компании, нацеливает на интенсификацию менеджерских усилий, а также позволяет выделять и отслеживать KPIs в динамике. Более того, методика расчета бонуса на основе EVA подходит не только для CFO, но и применима ко всем руководителям первого уровня (HR, логистики, IT, других департаментов). Единственное исключение — коммерческий директор, бонус которого должен напрямую зависеть от объема продаж. Руководители среднего звена внутри финансового департамента и на аналогичных позициях в других департаментах должны быть мотивированы с помощью KPIs, разработанных для них. Такими KPIs могут выступить, например, сроки закрытия отчетности, качество и сроки подготовки бюджетов и т. д.