Мозги, седина и процедуры

Александр Полюсов

Что такое консалтинговая компания?

Это концентрация очень умных или очень опытных людей в одном месте>, - говорят сами консультанты. С таким определением, подкупающим своей простотой, сегодня готовы согласиться немало российских клиентов. Грамотный подход к маркетингу профессиональных услуг поможет увеличить их число.

Система координат

Методы продвижения консалтинговых услуг напрямую зависят от ниши, которую компания занимает на рынке. Без понимания того, как устроен этот бизнес, можно оказаться в положении коммивояжера, усердно предлагающего кухонные приборы посетителям выставки вооружений.

Но, как известно, понятие <консалтинг> не имеет четкого определения, бизнес слишком разнороден. В этом смысле отражающей действительность Михаил Иванов, соавтор книги <Руководство по маркетингу консалтинговых услуг>, считает классификацию Дэвида Майстра (его книга <Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги> пользуется популярностью среди специалистов). Майстр выделяет три категории поставщиков услуг: <мозги>, <седину> и <процедуры>.

<Мозги> - клуб избранных. В него входят компании с наиболее квалифицированным персоналом. Заказчиками здесь чаще всего выступают собственники. Компании-<мозги> решают задачи стратегического управления, а это самые дорогие услуги на рынке. McKinsey или BCG - работа этих компаний обходится клиенту от $100 тыс. в месяц. Применительно к России это 200 крупнейших предприятий с годовым оборотом от $100 млн. В продаже своих услуг <мозги> делают акцент на высоком профессиональном искусстве своего персонала. По сути, их обращение к рынку будет звучать так: <Наймите нас, потому что мы самые умные>.

<Седина> - более демократичный сегмент консалтинга. Здесь, по словам Михаила Иванова, клиенту предлагаются стандартизованные продукты с разной степенью инновационности (например, постановка бюджетирования или услуги по снижению издержек путем перестройки сбыта). Со стороны компании-клиента такие проекты, как правило, курируют топ-менеджеры, они же отбирают подрядчика - консалтинговую фирму. К <седине> можно отнести и представителей так называемого отраслевого консалтинга -- например, независимых специалистов в горно-добывающей индустрии, организации ресторанного бизнеса или, скажем, фитнес-клубов. Если вас интересуют технологии продажи карточек членов клуба или оптимальные условия лизинга спортинвентаря, это к ним. В этом случае фирмы продают свои знания, опыт и мнение. Формула продвижения выглядит так: <Наймите нас, потому что мы давно этим занимаемся. У нас есть практика решения таких проблем>.

<Процедуры>. Услуги этой категории поставщиков направлены на решение хорошо известных и знакомых проблем, находящихся в зоне ответственности линейных менеджеров компаний-клиентов. Шаги консультантов отработаны, а иногда практически запрограммированы (с поправкой на индивидуальные требования клиентов). Так работают фирмы по подбору персонала или, скажем, оказанию правовых услуг. Типичным продуктом <процедур> является аудит. Общая идея маркетинга <процедурных> компаний такая: <Наймите нас, потому что мы знаем, как это сделать, и сделаем эффективно>.

Широко - узко

Консалтинговая компания может быть нацелена на одну из трех категорий, а может осваивать их все. Это вопрос ее стратегического позиционирования, и в значительной степени от этого выбора зависит, как поставщик профессиональных услуг будет восприниматься клиентом, какой будет политика продвижения.

Павел Плахотный, вице-президент по развитию бизнеса компании <Сибинтек>, считает, что время универсальных консультантов и фирм-<супермаркетов> постепенно проходит: У каждой компании-консультанта есть свой портфель услуг - если ты не сегментируешь рынок, рынок сегментирует тебя. Даже у <большой четверки> есть своя специализация, и эти компании в конкретной ситуации скажут, у кого более сильные компетенции в определенной предметной области.

<В лидерах, как правило, оказываются специализированные фирмы>, - уверен Дмитрий Серебрянников, руководитель департамента индивидуальных клиентских решений компании <Финам>. По его мнению, нацеленность фирмы на конкретный сегмент рынка - это правильно с точки зрения брэндинга и имиджа. В свое время <Финам> предпринимал попытки выйти в смежные секторы рынка. В частности, параллельно с инвестиционным консалтингом там пробовали развивать управленческое направление. Но особых успехов на новом поприще компания не снискала.

<Более опытные и требовательные клиенты с известным скепсисом относятся к возможности универсальной компании обеспечить высокое качество услуг во всех областях консалтинга, - говорит Михаил Иванов. - С другой стороны, не всякий потребитель имеет возможность выбрать специализированную фирму под каждый свой проект, не говоря уже о том, что некоторым это просто не по карману>.

Многим компаниям-клиентам и вправду проще покупать разные услуги по одному адресу. Например, в группе компаний <Петрос>, ориентированной на малый и средний бизнес, верят в перспективы комплексного обслуживания. По словам президента группы Феликса Заничковского, наряду с традиционными для компании правовыми услугами успешно продается управленческий консалтинг. <Такой формат родственных предложений удобнее и дешевле для наших клиентов, он пользуется спросом>, - говорит господин Заничковский.

Директор группы консалтинговых компаний <ПРАДО Групп> Виктор Толмачев советует клиентам различать универсальные компании и <мелких мастеров на все руки>, где один специалист оказывает услуги из совершенно разных сфер консалтинга. <На рынке успешно сосуществуют и мелкие узкоспециализированные компании, и крупные холдинги, вот только целевые сегменты потребителей у них различаются>, - говорит Виктор Толмачев. С ним соглашается партнер и гендиректор Экономико-правовой школы ФБК Сергей Пятенко: Сегодня универсализация и специализация идут параллельно, дополняя друг друга. Многопрофильность консалтинга складывается из профессиональных навыков большого количества людей, и специализация происходит внутри крупных компаний. Например, десять лет назад в ФБК работало 40 человек, а теперь - 400. Для крупного клиента размер имеет значение, ему важно работать с партнером сопоставимой весовой категории.

Оксана Гаврилица, старший консультант группы компаний <Топ-менеджмент Консалт>, за универсальность в консалтинге, если она помогает клиенту получить комплексное решение его проблем: не только разработку стратегии и адаптацию системы управления, а также, скажем, обучение людей. <Если заказчик удовлетворен качеством работы консультантов на одном проекте, то приглашает ту же компанию на другой. При этом нужно понимать, что основная проблема универсальных консалтинговых компаний - сами консультанты, их привлечение и удержание. Роскошь быть универсальной компанией обходится дорого. Отсюда тенденция к специализации компаний по какому-либо одному или двум профилям>, - считает госпожа Гаврилица.

Дороги к клиенту

В конкретных средствах продвижения услуги консалтинговые компании сегодня более изобретательны, чем еще несколько лет назад. Об этом говорят большинство экспертов. Вот лишь некоторые актуальные на сегодня приемы продвижения и продаж.

Рекомендации. Этот традиционный для Запада способ привлечения клиентов в России, по мнению Сергея Пятенко, начал работать сравнительно недавно: <Я в этом бизнесе уже 15 лет и помню, как в начале 90-х приходилось убеждать клиента в том, что ты сможешь сообщить ему что-то новое - ему, 20 или 30 лет проработавшему в своей отрасли>. Но сейчас все иначе. За спиной уже немалого числа консультантов многолетняя практика и большое число реализованных проектов. <Репутация и история компании стали у нас по-настоящему значимым фактором только в последние несколько лет, и с точки зрения продвижения услуг они гораздо эффективнее прямой рекламы или упоминаний в прессе>, - считает господин Пятенко.

Участие в конференциях. Тоже старый как мир, но не теряющий эффективности способ привлечения клиента. Как средство адресного маркетинга услуг используется очень многими консультантами. Конференции - прекрасная возможность презентовать кейс по одному из реализованных проектов. Почти каждое такое мероприятие приносит урожай звонков и контактов.

Фирменная методика. Ее активным продвижением занимается, например, компания <ИНТАЛЕВ>, разработавшая так называемую РОСТ-технологию (РОСТ - первые буквы слов <результат>, <обучение>, <скорость>, <технология>). Особенность методики в том, что свою работу над проектами по постановке и автоматизации систем управления в компании <ИНТАЛЕВ> разбивают на мелкие этапы (5-7 дней). Каждый из них должен иметь конкретный результат и фиксированную цену. Так формируется пакет услуг, из которого клиент может выбрать то, что ему нужно. Он также вправе отказаться от любого из отобранных этапов во время проекта, если не удовлетворен его ходом. По словам директора по консалтинговым проектам <ИНТАЛЕВа> Евгения Добровольского, прозрачность и регламентированность работы консультантов высоко ценятся клиентами средней руки: <Работающую методику, по сути, не нужно рекламировать, она продает себя сама>.

Два в одном. Павел Плахотный говорит о высокой эффективности так называемой директорской модели продаж. Консультант продает услуги своей компании, а затем сам же их предоставляет. <Поддержкой продаж является сильный брэнд, на который работают инструменты маркетинга и PR. При этом важно помнить: главное в консалтинге - это сами люди. Они будут реализовывать проект>, - считает господин Плахотный.

Спам. Популярность этого спорного, но доступного средства привлечения клиента год от года растет. <Сейчас только ленивый не консультирует менеджеров, - говорит Анна Бурова, директор по развитию "ЭКОПСИ Консалтинг". - Менеджеры получают столько же писем, зазывающих на семинары, конференции и тренинги, сколько и об услугах "мужа на час" или "добром тепле" в доме. В то же время активность продвижения компании не всегда связана с опытом и квалификацией ее консультантов. В мощном потоке информации руководителям очень сложно найти думающих консультантов>.

Продажи на будущее

Передовые консалтинговые компании постоянно ищут новые инструменты и приемы продвижения. Непрерывный поиск идей дифференциации на российском рынке консалтинга становится нормой - здесь мы приближаемся к Западу. Павел Плахотный приводит в пример компанию SAP, реклама которой всегда отвечает духу времени и потребностям клиентов. Это SAP публиковала в печатных изданиях фотографии своих специалистов с обращением: <Спросите об этом консультанта N>. Такой вот простой, но действенный способ повысить доверие потребителя к своим услугам.

Многие эксперты уверены: богатый маркетинговый арсенал участниками российского рынка задействован не в полной мере. Как полагает Виктор Толмачев, самое интересное в способах продаж и общего продвижения консалтинговых услуг в России еще впереди. <Причем такое время уже не за горами. Прежде всего это связано с растущими требованиями клиентов к качеству и эффективности услуг>, - считает господин Толмачев.

Павел Плахотный отмечает интерес консультантов к использованию аналитики в продвижении своих услуг. Можно говорить о том, что отдельные компании, опыту которых доверяют клиенты, формируют рынок. Они публикуют прогнозы его развития с указанием, какие решения будут пользоваться спросом - завтра, а иногда и послезавтра.

<Я уже полтора года ищу консультанта>

Клиент не осознает наличия проблемы - начинает осознавать - пытается решить проблему самостоятельно - собирает информацию о решении подобных проблем - понимает, что можно пригласить экспертов - отбирает экспертов. Так схематично выглядит процесс <созревания> потребителя в представлении консультантов. А как происходит процесс отбора консультантов с точки зрения клиента?

Сергей Арестов, заместитель гендиректора по персоналу и развитию социального партнерства Заполярного филиала компании <Норильский никель>:

- Мы активно привлекаем консультантов - как российских, так и иностранных. Сейчас работа идет с более чем десятком фирм. Отбираются консультанты на основе открытого тендера: смотрим, изучаем материалы, предоставленные конкурсантами. Узнаем, есть ли у компании вэб-сайт, изучаем его содержание, включая сведения о проектах и клиентах. Особое внимание результатам проектов, которые фирмы проводили с такими крупными компаниями, как наша. После детально обсуждаем техзадание, а далее даем им реализовать пилотный проект. Впрочем, по отдельным проектам найти исполнителя бывает очень нелегко. Например, я уже полтора года ищу консультанта для создания системы массового коммуникативного обучения, и пока безуспешно.

Александр Бырихин, советник генерального директора компании <Август>:

- Наша компания искала исполнителя на разработку стратегии и реорганизацию оргстуктуры. Мы провели мониторинг консалтингового рынка. Для этого мы использовали различные рейтинги. Попутно собиралась информация от других компаний, которые уже реализовали проекты, подобные нашему. Поначалу мы отобрали восемь компаний, две из которых - кстати, иностранные - отпали практически сразу. Об остальных мы собирали сведения, в основном через интернет. Также ребята из пресс-службы просматривали прессу. А еще мы посылали своих сотрудников на семинары, организуемые этими консалтинговыми фирмами. В конец концов круг сузился до трех претендентов. Здесь мы перешли к прямым контактам. Могу сказать, что одним из решающих факторов выбора компании-финалиста стала оперативность в предоставлении нам информации и вообще реакции на все наши просьбы.

Алексей Вышкварко, коммерческий директор компании <Юнитекс>:

- Мне довелось поработать с тремя консалтинговыми фирмами. Вышли на них по рекомендации знакомых из смежных сфер бизнеса - исследований никогда не проводили. Консультанты, узнав о наших проблемах, сами проявили инициативу. Сказали, что могут быть нам полезны. К сожалению, результаты нас не устроили - и так было неоднократно. А опыт работы с западной компанией я вообще вспоминаю с ужасом.

Денис Зенкин, руководитель информационной службы <Лаборатории Касперского>:

- Всех консультантов отбираем по рекомендации. В большинстве случаев происходило так: мы консультируемся с коллегами, и они кого-то советуют. То же для них делаем и мы. Получается своеобразное перекрестное опыление.

От корней к побегам

Первые компании, решившие продавать клиентам бизнес-советы, появились в США в 1920-х годах. К 1950-м годам консалтинг окончательно оформился в самостоятельную отрасль. С тех пор индустрия и состав ее участников сильно изменились, но этот рынок не перестал быть одним из самых динамичных.

О темпах развития консалтинга можно судить по тому, как менялся бизнес легендарной McKinsey. Когда Раджату Гупта, руководивший компанией до весны этого года, впервые пришел на фирму в середине 1950-х годов, там работало 540 консультантов. Чуть позже был открыт первый зарубежный офис компании - лондонский. Через 40 лет в McKinsey, оборот которой составлял почти $3 млрд, работало уже 6 тыс. консультантов, а ее сеть насчитывала 75 отделений по всему миру.

К 1960-м годам состав лидеров консалтинга заметно расширился. На растущий бизнес обратили внимание крупные аудиторские фирмы. Их элитная верхушка по мере гигантских слияний сужалась до <большой восьмерки> в начале 1980-х годов, <шестерки> в начале 1990-х и <пятерки> к концу XX столетия. После скандала с Arthur Andersen она сократилась до <четверки>: Deloitte & Touche, Ernst & Young, KPMG и PricewaterhouseCoopers. Кроме того, в сферу консалтинга стали активно внедряться гиганты IT-индустрии (IBM, EDS, CSC и т. д.).

В таких условиях специализация лидеров мирового консалтинга начала размываться. В этом бизнесе появились мощные универсальные фирмы. Они стремились поделить крупных клиентов и обеспечить их буквально всеми видами профессиональных услуг. Но идея one-stop shopping не имела большого успеха, а в отдельных случаях ее реализация - как, например, это было с глобальным рекламным агентством Saatchi & Saatchi - заканчивалась полным провалом. <Крупные потребители по мере накопления опыта работы с консультантами все реже сохраняли лояльность одному поставщику. Все чаще они выбирали разных советников для решения различных проблем>, - рассказывает Алексей Березной, партнер отдела бизнес-консультирования московского офиса KPMG.

В то же время, как отмечает эксперт, процессы укрупнения и универсализации в консалтинге отразились на маркетинге услуг. Подходы к продвижению серьезно изменились. Алексей Березной: <Традиционно консалтинговые компании отказывались от целевых маркетинговых программ, не говоря уж о прямой рекламе в СМИ. Это расходилось с принципами деловой этики наиболее респектабельных фирм. Прежде продвижением услуг занимались партнеры - совладельцы бизнеса в рамках так называемого неформального маркетинга. Их инициативы никак не координировались. Речь шла о проведении семинаров и презентаций учебного или ознакомительного типа, публикации статей и монографий, участии в различных бизнес-ассоциациях или благотворительных акциях, где присутствовали целевые клиенты>.

Но постепенно лидерами мирового консалтинга были созданы крупные специализированные подразделения по маркетингу. Неформальный маркетинг остается важным инструментом продаж профессиональных услуг, но теперь его дополняет и прямая реклама. Рекламные объявления в деловой прессе сегодня стали обыденностью, их также легко встретить в международных аэропортах. Ведущие игроки рынка стали заключать многомиллионные контракты с глобальными рекламными агентствами. Так, около $175 млн. было потрачено компанией Andersen Consulting на раскрутку своего нового имени: после <развода> с Arthur Andersen она сменила название на Accenture.

Опубликовано в журнале "Секрет Фирмы", № 20 за 2003 год