Консультант, директор – один ум хорошо,...

Корчагин А.Б. Лихачёв С.П.
Источник http://www.b-arch.ru

Рассмотрим две категории служащих – директоров и консультантов. Кто есть кто, кто кому нужен и зачем. Тот ли это случай, когда солдат без короля запросто, а вот "король без армии своей…". И кто здесь король? Почему директора иногда становятся консультантами, а последние первыми? Консультант – это профессия или образ жизни? А директор? Консультант должен быть умудрён опытом или нормально когда директору "несёт свет" вчерашний студент? Много вопросов? Попробуем ответить. Пробовать будут два человека, один из которых все последние годы консультант, другой – директор. Естественно и познакомились они, когда первый консультировал второго, ну или второй нанял первого, кому уж как нравится.
Исследуем следующие аспекты взаимоотношений наших героев: что у них общего, в чём различие, зачем они друг другу?

Что общего?

В своё время авторы статьи сошлись на том, что оба понимают, что компания – это система, и, что у обоих, как им самим кажется, присутствует системное мышление.
Что значит системное мышление? Небольшой пример из знаменитой книги Стаффорда Бира "Мозг фирмы". Рассмотрим компанию с разнообразием – 300. Например, это может быть количество сотрудников, или наименований продукции, или заказчиков и т.п. Оказывается, что невозможно просчитать управление всеми возможными состояниями (заболеет/ не заболеет; есть на складе/ нет на складе; купит/ не купит) данной системы. Чтобы просто перебрать все комбинации состояний в системе с разнообразием 300, исходя из законов квантовой механики (соотношение неопределённости) нужен компьютер с массой Земли, который бы работал в течение всего времени существования Земли.
Что из этого следует? Что директора гениальны, поскольку их серое вещество, масса которого многократно меньше массы Земли, справляется с задачей, неразрешимой для фантастического компьютера? Что консультанты супергениальны, поскольку они дают советы гениям?
Конечно же, есть и гении. Но, в основном, это просто люди, способные воспринимать сложный объект, проблему именно как систему, отталкиваясь от свойств системы в целом (общесистемных свойств), а не от свойств отдельных её элементов. При этом они не занимаются перебором всевозможных вариантов действий (состояний) элементов, а создают модели (формальные, документированные или интуитивные, не всегда даже осознанные) систем. С данными моделями (рынка, оргструктуры, бюджета, бизнес-процесса и т.д.) уже реально можно экспериментировать, прибегая к помощи обычных компьютеров и обычного серого вещества.
Итак, мы начали с общего, что объединяет директоров и консультантов – системность.

Чем отличаются?

- В первую очередь, тем, что директор знает одну компанию (свою), а консультант много. При этом консультант, как правило, специализирован в какой-либо функциональной области (стратегия, маркетинг, управление персоналом и т.д.), а директор знает все основные функции, выполняемые в компании.
Т.о. директор является знатоком многих функций одной компании, а консультант – одного класса функций во многих компаниях. Отсюда, следствие: для создания полной системы управления директору необходимо общаться со множеством консультантов (пусть даже из одной консалтинговой компании), Консультанту же для поддержания своей квалификации необходимо встречаться со множеством руководителей. Таким образом, эти два множества (директоров и консультантов) и объединяются. Другими словами, объединяются широкий (в смысле количества компаний) взгляд консультанта и глубокий директора. Пересекаются же множества (в математическом смысле) в случаях директоров консалтинговых компаний и внутренних консультантов (системных аналитиков) остальных компаний.
Итак, основное отличие: один знает много об одном, другой – одно о многом.

- Второе отличие связано с тем, кто что читает. Казалось бы, о том, как у других, можно узнать из СМИ (например, из уважаемого журнала, опубликовавшего данную статью, или из не менее уважаемого, но не опубликовавшего) или из бизнес-литературы, которой сейчас более чем. Ответ банален. Представьте себе директора, перелопачивающего гору литературы, чтобы найти нечто для себя приемлимое. Хватит ли у такого директора времени для руководства компанией. Вот он и платит консультанту, в частности, за то, что тот читает. Читать – это одна из обязательных функций консультанта.
Перед любым руководителем время от времени возникает проблема "Сделать или Купить? Make or Buy?". Осуществить доставку своим транспортом или нанять транспортную компанию; разработать программное обеспечение самим или нанять программистскую компанию; написать статью самим или нанять журналистов и т.п. При обращении к консультантам решается та же задача. Разобраться, прочитав море литературы, самим или привлечь начитанных.
Начитанность – это второе, что отличает консультанта.

- Раз консультант больше читает, значит он ближе к теории. Конечно же, важным является совместимость теории с практикой. Нельзя, чтобы наука превратилась в наукообразие, а директор утверждал, что его компания так уникальна, что никакие общие принципы управления к ней не подходят. "Теория без практики суха, практика без теории мертва".
Два слова о том, что такое "наука", "научный подход", и является ли управление компанией (менеджмент) наукой.
Чем занимается наука? Изучает общее в различных системах. Выделяя определённый класс систем, получаем научную область: физику, математику, лингвистику, историю,… Исходя из этих позиций, менеджмент – это наука, изучающая такой класс систем, как компании. Однако, почему же на вопрос "Менеджмент – это наука?" отвечают не сразу, а часто звучит "Скорее искусство?". Просто забывают, что есть естественные и общественные науки. Если в первых законы, то во вторых закономерности. Понятно различие?
Теперь немного о научном подходе. Научный подход – это: наблюдение, анализ, синтез. Когда консультант работает с компанией, он сначала наблюдает (собирает информацию), затем анализирует (классифицирует элементы существующей системы), а потом синтезирует (создаёт из старых и новых элементов желаемую систему). Т.е. сначала создаётся модель "как есть", затем модель "как надо", а потом "как надо" внедряется. Элементами могут быть функции, должности, статьи бюджетов, стратегические цели, компоненты информационной системы и т.д.
Консультант ближе к теории, директор к практике.

- Следующее различие. Оказание консалтинговых услуг, как правило, является проектной деятельностью, по окончании которой результат этой деятельности становится элементом регулярного управления компанией. И, если идеологом проекта является консультант, то за регулярное управление отвечает руководитель.
Т.е. для одного из исследуемых персон основная деятельность – проекты, для другого – регулярное управление.

- Ещё одно различие. Пришедший в компанию консультант смотрит на неё со стороны. Его взгляд не зашорен текучкой, внутренними взаимоотношениями. Грубо говоря, ему безразлична компания. Соответственно, он более непредвзят, менее субъективен. Многие руководители очень чётко осознают эту функцию консультанта и прямо говорят: "Нам нужна сторонняя оценка нашей деятельности. Как мы выглядим по сравнению с другими?".
Часто работа консультанта подтверждает справедливость фразы "Нет пророка в своём отечестве". Приходя в компанию, можно встретить сотрудников, неоднократно предлагавших то же, что рекомендуют консультанты. Но к своим сотрудникам привыкли.
Т.о. в лице директора и консультанта встречаются два разных взгляда, чуть более субъективный и чуть более объективный. "Чуть более", поскольку директор всё-таки пытается быть беспристрастным к своей работе, а консультанту по мере знакомства с компанией она становится всё ближе и роднее.

Снова об общем

Помимо того, что консультант читает, он ещё и внедряет то о чём прочитал, увидел в компаниях или придумал сам. Если же он только читает, но не внедряет, то это "чистый" преподаватель, к сожалению, не всегда хороший, поскольку "чистый".
Что означает "внедрение"? Это совместная (!) работа консультантов и директоров с их сотрудниками. Подчеркнём важность прилагательного "совместная".
Работа консультантов сама по себе мало чего стоит, если в ней не участвуют сотрудники компании. Процесс обучения, как составная часть консалтинговой деятельности, требует усилий обучающего и обучаемого. Процесс внедрения того, чему обучились, тем более невозможен только силами консультантов.
Внедрение – это общее дело.

Зачем они друг другу?

Зачем директора консультантам объяснять не надо. Директора – это рынок консультантов.
Зачем консультанты директорам? Во многом, ответ уже был дан. Сконцентрировав всё предыдущее, сформулируем, с нашей точки зрения, основное. Консультант экономит время директора и повышает эффективность работы компании. По крайней мере, должен…