Ключевые навыки современного CFO

Что должен уметь финансовый директор, чтобы бать не просто толковым Финансистом, а действительно ГЛАВНЫМ ФИНАНСОВЫМ АДМИНИСТРАТОРОМ

Источник: & ФИНАНСИСТ #5 (май) 2008

по материалам CFO.COM

ЧТО ОЗНАЧАЕТ «НЕЧТО БОЛЬШЕЕ»? Какие навыки сейчас становятся необходимыми? Какими талантами, возможностями, компетенциями и комплектом инструментов должен обладать современный финансовый директор независимо от отрасли или компании, в которой он работает?

Сами финансовые директора, отвечая на подобные вопросы, отводят «джентльменскому комплекту инструментов GFO» важную, но все же второстепенную роль. Они считают овладение soft-навыками непростой задачей, требующей многолетнего опыта, хотя и само собой разумеющимся фактом. На первый план финансисты дружно выводят совсем другие навыки. «Как только вы заканчиваете оттачивать технические навыки, начинаете понимать, что все остальные умения связаны с людьми: как с ними общаться и выслушивать, развивать, уполномочивать их на выполнение ответственных заданий, — выражает общую мысль Чарльз X. Носки, бывший CFO АТ*Т и Northrup Grumman. — Если вы делаете все перечисленное хорошо, то это внесет существенный вклад в ваш успех как руководителя и продемонстрирует, являетесь вы действительно главным финансовым администратором или нет». Эксперты CFO.com считают, что терпение, опыт и солидная доза интуиции могут помочь финдиректору соединить его компетенции с рекомендуемыми ниже навыками. Ко многим из них стоит присмотреться внимательнее также и отечественным финансистам.

Избавляйтесь от тисков времени

Каждый руководитель отлично знает, что даже 24 часа в сутки недостаточно, чтобы сделать все необходимые дела. Перегрузки становятся привычными и в работе CFO, что вынуждает искать собственные рецепты их сокращения. Стивен Д. Юнг, главный финансовый директор консалтинговой фирмы по управлению временем, настоятельно советует своим сотрудникам прекращать производить любую информацию, которую они считают несущественной, или если они видят, что ее «вряд ли кто-то замечает». Такой подход привел к сокращению на 40% объема данных, генерируемых финансовым департаментом за последние два года. К примеру, вместо того чтобы составлять пять различных вариантов анализа бюджета — против факта, финансовый департамент стал делать только два, а вместо 15 сообщений о запасах сейчас получает 10. В конечном итоге подобные новшества позволили оптимизировать работу всего финансового департамента, а заодно и сократить непродуктивные затраты времени финдиректора.

Не менее беспощадный подход использует мистер Юнг к входящим письмам своего почтового ящика, как и ко всей электронной почте в целом. Он проверяет почту несколько раз в день, но не отвечает ни на какие сообщения до конца дня, если они несрочные. Это экономит время, потому что не приходится каждый раз отвлекаться по мелочам и терять концентрацию. К тому же в результате такой тактики Стивен Д. Юнг оставляет приблизительно 60% своих сообщений нераскрытыми.

Франк Гатти, главный финансовый директор компании ETS, также полагается на строгую иерархию электронной почты. «Не все электронные письма имеют одинаковую значимость, — делится он своим опытом. — Приоритет имеют письма, отправленные генеральным директором, а также инвесторами и держателями облигаций компании. На них важно ответить быстро, даже если вы не будете иметь всех фактов, необходимых для предоставления полноценного ответа. Это нужно сделать, чтобы дать понять этим людям, что вы держите руку на пульсе и вернетесь к* -их запросу, как только необходимые факты будут собраны».

Управляйте совместно

Каждый финансовый администратор должен активно взаимодействовать с генеральным директором. Более того: понимание, как сделать его счастливым, — навык, без которого никакой руководитель финансов не может состояться. «Связь с CEO — единственная и самая важная вещь, которую финансовый   администратор   должен   понять и постоянно поддерживать, — считает Дэвид Джонсон, финансовый директор The Hartford Financial Services Group. — Эффективность реализации стратегии компании во многом будет зависеть от многочисленных факторов успешного взаимодействия двух личностей. Я уверен, что критический элемент — искренность, являющаяся ключевой к становлению CFO главным советником СЕО, финансистом, которому доверяют».

По мнению специалистов, современный финансовый директор должен знать «горячие кнопки» генерального директора компании: что является важным для него, против чего он выступает категорически, а что одобряет. Иными словами — на чем основывается его система ценностей. «Что бы ни делал финансовый директор, что бы ни предлагал, все должно вписываться в эту систему. CFO обязан демонстрировать, как он помогает СЕО достигать его целей в управлении компанией», — подчеркивает Тони Панос, консультант, преподающий менеджмент-класс в одной из школ университета Cornell.

Аналогичного подхода эксперты советуют придерживаться и во взаимодействии с генеральным директором — диктатором. Но при этом рекомендуют тщательнее искать и глубже анализировать причины подобного поведения. «Люди, которые являются диктаторами, часто не осознают, что в основе их поведения лежит тот или иной страх. Определите, чем именно вызваны эти опасения, и вы поймете, как их можно смягчить», — советует финдиректорам Тони Панос.

Осваивайте искусство говорить «нет»

Сотрудники компании между собой часто называют финансового директора  «доктор нет». Действительно,  CFO чаще, чем другие топ-менеджеры компании, становятся на пути реализации планов или действительно опрометчивых проектов. Но многие финансисты соглашаются с тем, что любое подобного рода заключение может быть подано профессионально и с меньшим количеством вызываемых отрицательных эмоций. «Один из возможных путей состоит в том, чтобы помочь сотрудникам в первую очередь финансового департамента почувствовать, что они идут к решению вместе, — советует Элизабет Боланд, финансовый директор Bright Horizons Family Solutions. — Предоставьте инициаторам проекта факты и потенциальные риски, а не дайте безжалостный ответ».

Ричард Ферон, финансовый директор корпорации Eaton, говорит, что умение CFO слушать может оказать огромное влияние на восприятие негативного ответа. «Финансовый директор должен услышать идею таким образом, чтобы никто не чувствовал себя обделенным, — говорит он. — Мы стараемся оговорить все возможности получения дохода от предложенного проекта перед тем, как вынести приговор. Когда все остальные методы и ухищрения терпят неудачу, я просто предлагаю инициатору проекта поменяться местами и спрашиваю, какое решение он принял бы, если бы владел 100% акций Eaton».

Иногда финансовый директор может говорить и жесткое «нет». Типичными примерами подобных ситуаций, в представлении Элизабет Боланд являются проекты в которых недостаток потенциальных выгод настолько очевиден, что предложение не стоит даже пяти минут времени CFO. В целом, как отмечают финансисты, в хорошо управляемой компании финдиректор не должен очень часто играть сложную роль убийцы инициатив, потому что плохие идеи будут умирать раньше, чем дойдут до дверей CFO.

Учитесь грамотно выбирать «незаменимых помощников»

Внешние консультанты, подрядчики и поставщики услуг стали незаменимыми в эру увеличивающегося регулирования и аутсорсинга. Сами финансисты отмечают, что зависимость от внешних консультантов достигла пика не только благодаря Sarbanes-Oxley. но также и вследствие сложности решения вопроса, какую фирму нанять для помощи в реализации той или иной задачи. В прошлом решение в значительной степени базировалось на том, кто предлагал самую низкую цену. Но теперь, когда финансовые директора несут личную ответственность за качество финансовой отчетности, цена не может быть главным критерием выбора. По этой причине CFO зачастую должен быть лично вовлечен в процесс выбора, что подразумевает умение провести глубокий анализ возможного кандидата. «В идеале — иметь в штате технического специалиста, который будет точно знать, какие консультанты вели те или иные проекты; какие осложнения за этим последовали, — подчеркивает Элизабет Боланд. — Если такой возможности нет и отсутствует достаточный объем информации о квалификации потенциальных партнеров, стоит начинать взаимоотношения с консультантами с подписания коротких проектов. Кроме того, следует заблаговременно подготовиться к неожиданным проблемам».

Финансовые директора утверждают, что изложение детализированных и измеримых ожиданий может помочь построить эффективные отношения с внешними консультантами. «Вы же не хотите управлять каждым маленьким шагом консультантов. Вы ведь привлекли третьих лиц для того, чтобы они выполнили за вас работу. Вам нужно иметь правильные контрольные точки, чтобы измерять действия консультантов  по  этим  показателям»,  — советует Франк Гатти. Если такие точки сложно определить самостоятельно, главный финансовый директор компании ETS рекомендует попросить самого подрядчика определить «приборную панель», показывающую состояние проекта и позволяющую заблаговременно обнаружить проблемы наряду с более детальными еженедельными или ежемесячными сообщениями.

Развивайте рентгеновские способности

CFO находится на уникальной позиции, дающей ему возможность видеть каждый аспект деятельности компании через цифры, но это не может быть заменой реального представления о бизнесе. «Мы участвуем в выработке или руководим самыми сложными решениями, которые принимает предприятие. Таким образом одна из наших основных обязанностей — предвидеть последствия этих решений, которые другие могут не увидеть», — считает Дэвид Джонсон. Данное обстоятельство требует от CFO постоянных аналитических разработок сценария «что, если...», тем более что он лучше других топ-менеджеров знает о финансовых последствиях любого из возможных рисков. Именно предвосхищение неприятностей, по мнению Дэвида Джонса, помогает CFO упрочить свое положение в компании и усилить полномочия.

Налаживайте хорошие рабочие отношения с юридическими советниками

Судебные процессы в деловом мире не такие уж редкие события. Но все же для компании целесообразнее предотвратить подобные риски. «Для этого есть несколько простых приемов, — утверждает Синтия Джамизон, национальный финансовый директор компании Tatum LLC. — Например, использование для текущего ведения бизнеса обычных юридических унифицированных и тщательно проверенных форм — контрактов с покупателями и тому подобных рутинных документов. Только когда ситуация становится неразрешимой, стоит обратиться к юристу». Билл Штефан, бывший финансовый директор компании в сфере здравоохранения Harborside, добавил еще один уровень защиты: «Мы ввели такую политику, при которой никто из персонала, работающего напрямую с клиентами, не мог заключить контракт. Вместо этого компания, оператор частной лечебницы, передала эти права CFO и внутреннему юридическому советнику: только они имели право подписать контракт. Чтобы избегать задержек, я обязался очень быстро возвращать любые документы — часто даже в тот же день».

Финансисты советуют наладить хорошие рабочие отношения с внутренним или внешним юридическим советником, что может быть гарантией избежать судебных исков. По их мнению, адвокаты наиболее эффективны, когда сохраняют близость к ключевым лицам, принимающим решения в компании. Только тогда они могут помочь провести четкую линию между юридическим и финансовым согласиями.

Служите вдохновляющим примером команде

Как глава финансового департамента CFO должен вести за собой и вдохновлять подчиненных: знать, когда можно «испачкать свои руки» или вмешиваться в их работу. Это достаточно тонкий баланс, соответственно опытные финансовые директора советуют демонстрировать лидерские качества, держать процесс под контролем, предлагать советы главного руководителя, но без излишнего вмешательства, разрешая подчиненным самим делать их ежедневную работу. «Как главный финансовый администратор вы имеете звание и власть, чтобы быть вовлеченными в процесс, но должны заставить других сотрудников выполнять свои функции. Они обязаны чувствовать, что вы — помощник, но также и хотеть выглядеть достойными профессионалами», — отмечает Элизабет Боланд.

Часто возникают сложные ситуации, когда просто необходимо обеспечить результат в сжатые сроки, а сотрудники финдепартамента еще недостаточно опытны, чтобы гарантировать успех. В подобных случаях главный финансист должен выступить в качестве краткосрочного лидера проекта и на основании собственных знаний и опыта оказать существенную помощь сотрудникам. Таким образом он не только обеспечит результат, но и поднимет авторитет в глазах команды.

По словам финансовых директоров, очень важно выполнять в срок то, что требуешь от других. «Я всегда вовремя сдаю отчет о своих командировочных расходах, что служит хорошим примером для других», — резюмирует Франк Гатти.