Как разработать корпоративную методологию управления проектами?

Любая российская компания независимо от степени ее крутизны и «мультинациональных» амбиций с точки зрения ее основных собственников (или одного собственника) - проект. Сырьевой, производственный, стратегический и т.п., в конечном итоге – инвестиционный. Если все сложилось удачно – дело пошло, этот проект уже сам генерирует новые направления бизнеса, продукты услуги, новые предприятия, т.е. другие проекты. Пока таких проектов 3-5 – всe в пределах визуального контроля собственников: люди, деньги, результаты, риски. Если – больше, то неизбежно возникает вопрос: что с этим делать дальше, как этим управлять? Ведь первое ограничение, с которым сталкивается собственник или топ-менеджер, заинтересованный через акции, опционы или бонусы, в развитии бизнеса компании, - это его личный временной ресурс. Ресурс, которого на все и на всех не хватает. Кроме того, еще есть семья, охота, рыбалка, баня, горные лыжи, друзья и другое, неизбежно занимающее достойное место в шкале ценностей каждого руководителя и конкурирующее с бизнесом за все тот же ресурс личного времени.

Независимо от траектории движения в бизнесе упомянутые руководители при наличии заинтересованности в развитии компании, неизбежно приходят к пониманию необходимости разработки и внедрения корпоративной системы управления проектами (КСУП). Может быть в масштабе компании в целом, а может быть - в масштабе отдельных бизнес-единиц. Среди известных примеров – «ЮКОС», РАО «ЕЭС России», «Норильский никель», «Лукойл Оверсиз» и т.п.

По личному опыту и по информации, полученной в разное время из различных источников, могу сказать, что реальных историй успеха в этой области, к сожалению, крайне мало. Проверял, потому что в 2004 году один из заказчиков попросил найти и показать ему реально работающую на уровне компании холдингового типа систему управления проектами. При этом заказчика интересовала именно система управления проектами со всеми ее достоинствами и недостатками, а не программный продукт, который может быть представлен в демо- или в «рекламном» варианте с любым набором диаграмм, сетевых моделей, планов и отчетов. Выяснилось, что по отдельному проекту есть что посмотреть, а по системе управления проектами уровня компании показывать-то особенно нечего.

С одной стороны, безусловно, подобная информация составляла ноу-хау компаний, которые с привлечением консультантов внедрили подобные системы. А с другой – выше уровня отдельных подразделений (чаще всего ИТ-направленности), или отдельных категорий проектов (к примеру, капстроительство) или, в лучшем случае, отдельных дочерних структур холдингов, деятельность которых имеет выраженный проектный характер (к примеру, исследования и разработки) практически никто из консультационных компаний, работающих на этом рынке не поднялся.

И дело тут не в профессионализме или непрофессионализме консультантов. Более существенными оказываются другие факторы. Например, такие, как:

• Роль высшего руководства компании во внедрении системы управления проектами
  Генеральный директор одной крупной производственной компании, узнав, что полномасштабное внедрение системы управления проектами может занять 2-3 года, отверг саму возможность обсуждения данной темы и потребовал от подчиненных, чтобы было сделано что-либо быстрое и простое – для повышения эффективности управления проектами в сфере капитального строительства. Через год к вопросу об эффективности капвложений в этой компании вернулись собственники. Полгода ушло на сбор информации и анализ ситуации по финансируемым проектам. Само финансирование проектов при этом свелось к минимуму. Разрабатываемые проекты были приостановлены. В итоге выяснилось, что фактическую эффективность уже реализованных проектов никто не оценивал последних лет 5 (а она существенно отличалась от плановой). Среди реализуемых, в т.ч. - выполненных на 70-80%, проектов, на реализацию стратегии работала меньшая часть. Многие из разрабатываемых проектов оказались за «порогом», установленных собственниками экономических показателей, и, кроме этого, не учитывали риски, связанные с внешним окружением. Таким образом, на протяжение нескольких лет дефицитные ресурсы (деньги собственников) тратились на не соответствующие стратегии либо не эффективные проекты, которые неумолимо «съедали» рыночную стоимость компании и лишали ее преимуществ перед зарубежными конкурентами);

• Используемая компанией бизнес-модель
  Проекты – это всегда изменения. Пока Вы разрабатываете и внедряете систему управления для отдельных проектов – Вы безопасны для существующей модели бизнеса и ее разработчиков. И Вам скорее всего дадут это сделать. Как только Вы выходите на уровень компании или ее основных бизнес-единиц, т.е. на уровень управления программами и портфелями проектов, то Вы сразу вторгаетесь в сферы интересов руководителей высшего уровня. Потому что внедрение системы управления проектами на уровне программ или портфеля проектов – это новая или существенно обновленная модель бизнеса. И она предполагает «перекраивание» сфер влияния между высшими менеджерами, значительные изменения существующей оргструктуры и технологий управления. Данный вопрос может быть решен положительно только на уровне собственников. На уровне высших менеджеров, среди которых чаще всего преобладают сторонники существующей бизнес-модели, Вы скорее всего поддержки и, соответственно, финансирования не получите. Разве что за исключением тех случаев, когда активным сторонником внедрения КСУП является первое лицо компании.

• Согласованность видения КСУП внутри компании
  Руководство успешного российского отделения одной международной компании на определенном этапе решилось внедрить систему управления проектами. К переходу на проектные принципы работы оказались готовыми все подразделения компании, за исключением коммерческого департамента. Его руководитель посчитал, что управление проектами в традиционном виде с планированием результатов и работ по каждому проекту с учетом ограничений по срокам и ресурсам приведет к … падению продаж. По его мнению, менеджеры по продажам (а именно их предполагалось назначать менеджерами проектов) должны были поддерживать и развивать отношения с клиентами столь долго, сколько это будет возможно. А ориентация на проектные результаты, могла сбить их с этого пути.
  Поскольку компания предполагала перейти от продажи отдельных видов оборудования и программного обеспечения к продаже комплексных решений, то было принято решение о назначении менеджеров по продажам при возникновении комплексных контрактов – менеджерами проектов. Продажи у компании не снизились, но и доля комплексных проектных решений не увеличилась. В итоге руководство компании, спустя несколько месяцев, вынуждено было вновь возвращаться к теме проектного управления и совместно с руководителями всех подразделений вырабатывать согласованный подход к управлению комплексными проектами. По результатам проведенной работы были определены процессы выполнения и созданы технологии выполнения комплексных проектов. Кроме этого в состав проектных команд были привлечены специалисты по ИТ и бизнес-консультанты. Продвижение комплексных проектов и управление ими начало осуществляться более эффективно.

• Методология управления проектами на уровне компании
  Стандарты на управление проектами в масштабе компании – на управление программами/портфелями проектов – у PMI в стадии разработки. Даже ведущие международные компании пока еще только нарабатывают опыт и формируют свои корпоративные методологии управления проектами на уровне портфелей/программ. В российской практике накоплен вполне успешный опыт формирования и внедрения методологий по управлению отдельными проектами, реже – отдельными программами (капитальное строительство, автоматизация). Но в отличие от зарубежных компаний – в российских чаще всего отсутствует управление базами знаний по управлению проектами, т.к. опыт свой/чужой, как правило, не формализуется, либо доступ к информации о выполненных проектах по тем или иным причинам для сотрудников закрыт. Следует отметить, что к портфельному управлению на корпоративном уровне приблизились ближе других, пожалуй, средние российские холдинговые компании, работающие на конкурентных рынках.

Ниже я более подробно остановлюсь на методологии. Потому что от ответов на вопросы, связанных с методологией, в значительной степени будет зависеть решение проблем, связанных с другими упомянутыми факторами.

Чаще всего руководителей интересуют такие вопросы, как:

• Что представляет собой корпоративная методология управления проектами?
• Кто и каким образом должен разрабатывать эту методологию в компании?
• Какие документы при этом должны быть разработаны, что они должны в себя включать?

Стандарты по управлению проектами, разработанные наиболее известными профессиональными ассоциациями – PMI и IPMA, не содержат в себе прямых ответов на эти вопросы.

Начну с простого: что такое корпоративная методология управления проектами?

Приведу лишь наиболее характерные точки зрения российских экспертов по данному вопросу:

1. Корпоративная методология управления проектами представляет собой набор процедур и определяющих их внутренних нормативных документов, а также совокупность инструментов и методов управления проектами, которые обеспечивают реализацию всех проектов компании по единым правилам и стандартам.
   Корпоративная методология определяет как процедуры управления (принятия решений по проектам) на разных фазах жизненного цикла, так и требования к проектам в разных функциональных областях: финансы, кадры, сроки, ресурсы, риски, качество, договора и поставки и др.
2. Корпоративная методология управления проектами – это совокупность нормативных и методических документов, шаблонов рабочих документов, входящих в Корпоративный стандарт компании по управлению проектами или обеспечивающих его применение.
3. Методология управления проектами – это набор методов и процедур управления проектами, положенных в основу определенного программного пакета по управлению проектами.

Первая точка зрения свойственна компаниям и специалистам, которые оказывают консультационные или экспертные услуги в области управления проектами, последняя – для компаний-поставщиков программных продуктов для управления проектами.

Кто и каким образом должен разрабатывать методологию управления проектами в компании?

Корпоративная методология управления проектами разрабатывается, как правило, в рамках проекта по внедрению корпоративной системы управления проектами. Мне не известно ни одного успешного проекта, когда бы компания сделала это собственными силами. Практически всегда в проектную команду проекта привлекаются внешние консультанты или эксперты по управлению проектами.

Добавлю к выше сказанному, что я полностью разделяю точку зрения тех специалистов, которые считают, что «корпоративная культура управления проектами (как и корпоративная методология управления проектами) «взращивается» внутри компании Заказчика, а не «внедряется под ключ» извне». Одним из заслуживающих внимания решений задачи по разработке и внедрению корпоративной методологии по УП является создание центра компетенции по УП или группы в составе корпоративного проектного офиса, которая отвечала бы за разработку и развитие данной методологии внутри компании.

Какие шаги являются обязательными при разработке методологии?

На основе анализа различных практик по внедрению КСУП к обязательным шагам возможно отнести следующие:

• Инвентаризация всех разрабатываемых, реализуемых и реализованных проектов компании.
• Формирование реестра или портфеля (-ей) проектов.
• Классификация проектов.
• Определение моделей жизненных циклов для разных категорий проектов.
• Определение и описание процессов и технологий управления проектами.
• Пересмотр существующего распределения функций и полномочий между руководителями компании для обеспечения эффективного управления проектами.
• Пересмотр организационной структуры и внесение в нее изменений, необходимых для эффективного управления проектами.
• Определение структуры нормативной базы компании по управлению проектами.
• Разработка нормативных, методических документов и шаблонов рабочих документов, классификаторов и справочников, необходимых для управления проектами.

Какие документы должны быть разработаны при формировании корпоративной методологии управления проектами?

Структура нормативной базы компании зависит от уровней, на которых будет организовано управление проектами в компании. Например:

• Корпоративный портфель проектов – уровень управляющей или головной компании холдинга;
• Портфель проектов по направлению бизнес/группе продуктов – уровень дивизиона или дочерней компании;
• Программа – уровень филиалов или отдельных подразделений;
• Проект – уровень отдельных подразделений компании, а также ее дочерних и зависимых обществ.

В качестве одного из возможных вариантов структуры нормативной базы по управлению проектами для компании холдингового типа возможно предложить следующий:

1. Нормативная база первого уровня системы УП – управление портфелями проектов и программами. Это собственно уровень Компании в целом. Здесь ничего не говорится об управлении отдельным проектом, здесь нет менеджеров и исполнителей проектов. Состав нормативной базы управления проектами для данного уровня может быть следующим:
   • Положение «О корпоративной системе управления проектами» - основной документ КСУП
   • Положения об Инвестиционном Комитете, о Корпоративном ЦУП, о группах портфелей проектов и программных\проектных офисах
   • Должностные инструкции для работников ЦУП, групп портфелей и программных\проектных офисов
   • Процедуры по управлению портфелями и программами, не вошедшие в Положение «О корпоративной системе управления проектами»
   • Шаблоны рабочих документов по УП, необходимые для управления портфелями и программами
   • Прочие нормативные документы.
2. Нормативная база второго уровня системы УП – основные процессы по управлению проектами всех типов, выделенных в рамках принятой в Компании классификации.
   Структура и состав нормативной базы для данного уровня системы УП будут определяться решениями, принятыми на уровне портфелей и программ.
   Для каждого вида проектов и программ может быть разработана своя нормативная база.
   Примерный состав нормативной базы для определенного вида проектов или программ может быть следующим (на примере проектов капитального строительства):
   • Положение об управлении проектами капитального строительства
   • Процедуры по управлению проектами капитального строительства
   • Положение о проектном офисе/центре управления проектами капитального строительства
   • Должностные инструкции для участников проектов капитального строительства
   • Шаблоны рабочих документов по управлению проектами капитального строительства (Устав проекта, План проекта, заявка на открытие проекта и т.п.)
   • Прочие документы.