Интеграция календарного плана и затрат

В данной статье рассматриваются управленческие процессы, требующие интеграции данных календарного плана работ и затрат на протяжении всего жизненного цикла проекта. Пять основных процессов, требующих интеграции календарного плана и затрат включают:

• Оценку объемов и стоимости работ и подготовку предложений по контракту
• Подготовку и заключение контракта
• Контроль и анализ состояния работ и затрат
• Контроль изменений
• Закрытие проекта.

Для рассмотрения характеристик каждого из этих процессов необходимо обсудить различные системы управления затратами и расписанием проекта.

Выбор программного обеспечения, безусловно, является важным аспектом. От системы зависит, насколько легко обеспечивается поддержка информационных потоков и каким образом это отражается на пользователях. Существует три основных методологии построения систем управления затратами и расписанием проекта:

• Один программный продукт для управления затратами и расписанием проекта
• Два независимых, не интегрированных программных продукта для управления затратами и расписанием проекта
• Два интегрированных программных продукта для управления затратами и расписанием проекта.

Чтобы удостовериться что в календарный план проекта входят только элементы управления расписанием проекта и менеджеры проекта имеют ежедневный доступ к календарному плану работ, необходима интеграция систем управления затратами и расписанием проекта.

Использование одного программного продукта, выполняющего функции управления, как расписанием, так и затратами проекта, зачастую имеет следующие слабые стороны:

• Планировщики не могут контролировать статус работ проекта и изменять расписание в период между концом месяца и тем моментом, когда становятся готовыми для ввода фактические затраты по проекту. Однако, для корректного управления проектом планировщики должны иметь возможность изменять расписание в то время, как готовятся ежемесячные отчеты.
• Возникает дополнительная временная задержка из-за того, что аналитики просматривают ежемесячные отчеты и готовят свои отчеты о существующих отклонениях. Эта задержка может достигать двух недель. В случае использования одного программного продукта, в течение всего этого периода времени расписание должно будет оставаться неизменным.
• Для контроля за материалами, другим прямыми затратами, а также за задачами с фиксированным объемом работ, пользователь вынужден вводить в расписание так называемые фиктивные работы. В случае же, когда имеется два раздельных продукта для контроля за расписанием и затратами проекта, вышеназванные элементы вводятся только в систему управления затратами.

Многие организации используют два и более не интегрированных программных продукта для управления расписанием и затратами проекта. Данный подход имеет следующие недостатки:

• Данные системы требуют двойного внесения данных и, следовательно, их сложно поддерживать. Кроме того, имеется большая вероятность появления ошибки на этапе ввода данных.
• Не интегрированные системы управления затратами и расписанием могут выдавать разные результаты.
• Проверка финальных отчетов крайне затруднительна из-за отсутствия обмена данными.
• Поддержка независимых, не интегрированных систем часто осуществляется разными людьми, которые предоставляют свои отчеты разным руководителям. Из-за несогласованности действий участвующих сторон часто возникает недостаток взаимосвязи. В не интегрированных системах часто возникают противоречивые результаты.

Наиболее предпочтительным является подход, заключающийся в интеграции систем управления затратами и расписанием проекта. Таким образом, обеспечивается поддержка информационных потоков между этими двумя продуктами и, следовательно, удается избежать ошибок ввода данных. Можно отметить следующие достоинства данного подхода:

• Отсутствие двойного ввода данных.
• Происходит постоянный обмен данными между программными продуктами на протяжении всего жизненного цикла проекта.
• Обеспечивается целостность данных.
• Для проверки отчетов возможно отследить любые данные.

Если выбор был сделан в пользу интеграции систем управления затратами и расписанием проекта, то рекомендуется использовать продукты одного производителя. Интеграция подобных систем – довольно сложная задача и если вы работаете с системами от разных производителей новые версии могут не соответствовать друг другу и, следовательно, возникнет проблема с обменом данными.

Существует различные способы оценки объемов и стоимости работ, а также подготовки предложений по контракту. Первым этапом рассматриваемого интеграционного метода является составление укрупненного календарного плана работ проекта с назначенными на работы ресурсами. Данный календарный план является входными данными для системы управления затратами проекта. Затем, система управления затратами позволяет произвести калькуляцию затрат проекта. Далее возможна автоматическая коррекция расписания в соответствии с результатами калькуляции или же с установленной целевой величиной затрат. Использование данного метода позволяет в случае подписания контракта легко получать из предварительных оценок исходный план проекта.

Сначала менеджер проекта определяет работы самого верхнего уровня, необходимые для выполнения контракта. Эти работы заносятся в расписание объединяющего проекта. Затем создаются подпроекты и передаются конкретным менеджерам, которые будут отвечать за их выполнение. Менеджеры проекта предоставляют детальную информацию по работам своего подпроекта. В результате свертывания данной информации, определяются длительности работ более высокого уровня. Этот метод обеспечивает следующее:

• Менеджеры проекта имеют полные права в отношении оценивания работ своих подпроектов
• Оценка длительности и стоимости работ более высокого уровня основывается на длительности входящих в них работ и оценках количества и стоимости ресурсов, требуемых для их выполнения.
• В случае заключения контракта, создание исходного плана и полного расписания проекта не представляет никакого труда, так как оценка стоимости проекта производилась на основании календарного графика работ.
• Будущие контракты с подобным набором работ могут быть оценены при использовании уже существующего расписания.

Затраты проекта рассчитываются сразу после того, как только в расписание проекта введены основные работы, длительность которых зависит от количества назначаемых на них ресурсов. Рабочие часы проекта содержатся в его календарном плане, а система управления затратами рассчитывает все прямые издержки, дополнительные выплаты, накладные, общие и управленческие расходы и другие текущие затраты, возникающие в процессе выполнения работ. Все затраты должны быть подсчитаны, при необходимости с учетом возрастания стоимости, и помещены в отчет для проведения анализа. В целях избежания повторного ввода данных и уменьшения вероятности ошибок необходимо, чтобы вносимые в расписание работы автоматически переносились в систему управления затратами.

Затем, элементы, отсутствующие в расписании, вносятся в систему управления затратами. Это могут быть материалы, другие прямые затраты или задачи с фиксированным объемом работ (например, задачи управления проектом). Такого рода элементы, так или иначе связанные с проектом, но не влияющие на его календарный график, должны вводиться в систему управления затратами. Это избавляет расписание от дополнительных, фиктивных работ и в то же время позволяет системе управления затратами правильно отражать все текущие издержки проекта.