Измерение и оценка — ключ к эффективности мирового уровня

Изобретение передовых технологий по определению химического со­става крови человека обеспечило значительный прогресс в медицине за последние десятилетия. Например, обнаруженный в крови специ­фический антиген простаты предвещает проблемы с простатой в бу­дущем или даже рак. Подобные открытия в области прогнозирования сильно продвинули практику профилактики здоровья человека.

К сожалению, наука прогнозирования и выявления показателей здоровья организации еще не достигла подобных успехов. Сегодня, как и 30 лет назад, многие организации используют одни и те же средства управления эффективностью. Выявление и измерение действительно существенных переменных — залог здоровья вашей компании в будущем. Поэтому высшему руководству компаний сле­дует так же тщательно подходить к отбору аналитических данных, как хороший врач подходит к проведению анализа крови, для того чтобы идентифицировать проблемы со здоровьем прежде, чем они выйдут из-под контроля.

Что же следует пересмотреть в своем подходе к анализу и оценке эффективности организации? Следующие принципы могут стать ос­новой нового подхода к измерению эффективности вашей компании:

• Лучше меньше, да лучше: сконцентрируйтесь на измерении нескольких ключевых показателей.
• Критерии оценки должны быть связаны с факторами, необхо­димыми для формирования долгосрочного успеха, — ключевы­ми движущими факторами бизнеса.
• Критерии оценки должны основываться на событиях прошлого, настоящего и будущего, чтобы представлять картину во всех трех измерениях.
• Основой для выработки критериев для оценки эффективности должны быть интересы клиентов, акционеров и других ключе­ вых держателей интересов.
• Критерии оценки должны быть разработаны на всех организа­ционных уровнях, начиная с высшего менеджмента и заканчи­ вая обслуживающим персоналом.
• Многочисленные показатели могут быть сгруппированы в еди­ный индекс для предоставления достоверной обобщенной оцен­ки эффективности.
• Критерии оценки должны меняться или корректироваться в соответствии с изменениями как внешней среды, так и вашей стратегии.
• Для критериев оценки необходимо установить целевые (или контрольные) значения, базирующиеся на серьезном исследовании, а не на случайным образом выбранных числах.

ХАРАКТЕРИСТИКИ ЭФФЕКТИВНОЙ СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ

Несколько жизненно важных вместо множества несущественных

Максимальное количество обобщенных показателей в любой орга­низации — не более 20. Ни один человек не сможет постоянно и сис­тематически отслеживать и контролировать больше 20 различных переменных. Если вы хотите иметь тот набор параметров, который обеспечит вам успех в будущем, вам предстоит привести вашу базу данных в соответствие с несколькими ключевыми показателями вашего успеха. Крупные высокотехнологичные компании (такие как AT&T) настаивают на том, что для любой организации достаточно 20 или менее критериев оценки. Утверждение о том, что таким компа­ниям, как AT&T, достаточно для управления всего четырех ключе­вых показателей, не совсем верно.

Действительно, в целом система управления эффективностью AT&T имеет выход в виде всего четырех ключевых параметров. Однако в то же самое время по всей организации и ее подразделени­ям собираются и обрабатываются многочисленные данные, которые затем группируются в обобщенные индексы, являющиеся показа­телями общей эффективности. Например, экономическая добавлен­ная стоимость (EVA) — единый финансовый параметр, на котором концентрируется AT&T, — состоит из множества вспомогательных показателей. Совершенно естественно, что в базе данных вашей организации присутствуют сотни или даже тысячи показателей. Критичным для понимания моментом является то, что один человек должен концентрироваться не более чем на нескольких основных показателях и иметь явно выраженную направленность своей де­ятельности. Здесь уместно сравнение с приборной панелью авто­мобиля, на которой есть всего несколько ключевых индикаторов, требующих достаточно регулярного мониторинга с меньшей или большей частотой, и несколько предупреждающих сигнальных лам­почек, которые информируют о возможных проблемах. Показатели, которые не являются ключевыми для успеха вашей компании, могут ассоциироваться с предупреждающими сигналами. Они важны, но нет необходимости проверять их каждый день или подвергать об­суждению на ежемесячных собраниях. К ним возвращаются только тогда, когда диагностированы существенные отклонения.

Один из моих недавних клиентов — производственная компания — стоял перед выбором: рассматривать ли им показатель безопасности бизнеса в качестве ключевого. Компания превосходила своих конку­рентов по параметрам безопасности благодаря имеющимся методам профилактики. В результате они решили оставить параметр безопас­ности в своей сбалансированной системе показателей (BSC), но сдела­ли его дополнительным средством оценки, потому что на протяжении долгого периода времени компании сопутствовал успех в данной об­ласти. Безопасность для компании здесь аналогична вашей увереннос­ти в том, что у вас в машине нормальный уровень масла. Недостаток масла в двигателе, конечно же, может вызвать определенные пробле­мы, но если вы купили новую машину и просто меняете масло каждые 2000 миль, вам не придется ежедневно проверять его уровень.

Взаимосвязь с видением, ценностями и ключевыми факторами успеха

Наряду с разумно составленным набором критериев оценки эффек­тивности, ключом к успеху является отбор тех критериев, которые являются отражением ключевых факторов вашего успеха. Например, если вы определили, что технические компетенции вашего персона­ла являются ключевыми в вашей способности конкурировать, то вам лучше включить критерий технической компетенции в вашу систему показателей. Таким же образом, если одним из ключевых факторов вашего успеха является ваш маркетинговый потенциал, то необходимо ввести показатель эффективности предпринимаемых вами маркетинговых усилий. Если вы озабочены культурой и этикой и всерьез намерены культивировать определенный набор ценностей в вашей организации, то необходимо ввести показатели, которые отражали бы соответствие заявленным ценностям. Например, одной из ценностей, которую провозгласила компания Giba-Giegy, явля­ется безопасность и защита окружающей среды. Чтобы бренд ком­пании ассоциировался с данной ценностью, компания ввела в свою BSC специальный набор показателей, а также систему сравнения по этим показателям с другими игроками в данной отрасли.

Показатели должны охватывать прошлое, настоящее и будущее

Проблема большинства критериев оценки состоит в том, что они фокусируются на прошлом. Сколько денег мы заработали в про­шлом квартале, сколько аварий случилось в этом месяце и сколько единиц товара мы отгрузили? Оценка эффективности недавнего периода критична для любой организации. Однако если это все, что вы измеряете, то вы вряд ли останетесь лидером своей отрасли в течение следующих пяти лет. Показатели прошлого и настояще­го периода — самое простое, чем можно оперировать, поскольку у нас всегда есть информация подобного рода. Вам не нужно строить предположения о доходе в прошлом месяце — вы можете обратиться к фактам. Критерии оценки будущих событий помогают предуга­дать успех предприятия на более долгий срок, чем предстоящий месяц или квартал. В качестве примера параметра, отражающего будущее, скажем, для инжиниринговой компании может быть дол­ларовая стоимость нестандартных проектов. Для производственной компании критерием оценки будущих событий может стать сумма заказов постоянных потребителей. Для компании, которая стремит­ся увеличить объем продаж посредством вывода на рынок новых продуктов, критерием оценки эффективности в настоящем и буду­щем может стать доход от продаж новых товаров в долларах.

Показатели должны соблюдать баланс интересов и отражать потребности клиентов, акционеров и персонала компании

Выбор правильных показателей оценки на самом деле значит больше, чем решение, что конкретно измерять. По сути, это ключевая часть реализации вашей стратегии успеха. Выбор неправильной системы управления эффективностью может обернуться банкротством, хотя все показатели будут в норме. Выбор неправильной системы может сделать явью ваш ночной кошмар: сотрудники будут старательно ра­ботать на результат, который вам не нужен. Необходимость введения системы сбалансированных показателей и принцип «лучше меньше, да лучше» уже стали притчей во языцех среди организаций. Однако довольно трудно определить по-настоящему верный и точный на­бор параметров, которые действительно предугадали бы ваш успех. Зачастую требуется провести дорогое исследование и методом проб и ошибок определить правильный индекс или показатель, который предопределит и опишет ваш успех на рынке. Какое-то время мно­гие компании полагали, что если сосредоточиться на качестве, то все остальное само о себе позаботится. Клиенты в восторге от качества ваших товаров и услуг — и прибыль обеспечена. По прошествии не­скольких лет мы убедились, что концентрация на качестве — это не панацея от всех бед. Компании «выпадали» из бизнеса, имея самый высокий показатель качества в отрасли. Последнее модное явление в области оценки корпоративной эффективности — добавленная экономическая стоимость (EVA), которая выступает в качестве ма­гического финансового индикатора, обещающего привести вашу ор­ганизацию к успеху. Показатель EVA обсуждается в пятой главе, но помните, что с помощью только одного, даже самого хорошего, пока­зателя организацию трансформировать не удастся. EVA оказалась превосходным полноценным индексом финансовой эффективности, который задает правильное направление деятельности и создает акционерную стоимость. Однако берегитесь, если это единственный показатель в вашей системе показателей.

Если вы хотите получить эффективную систему, вам необходимо иметь разумный набор показателей, отражающих интересы раз­личных сторон. Успех — это баланс составляющих, а не бездумная концентрация на качестве, акционерной стоимости, прибыли или любом другом показателе, отражающем только часть смысла сущес­твования организации.

Показатели должны распространяться на все уровни организации и быть последовательными

На сегодняшний день многие компании уже разработали набор сбалансированных показателей для оценки общей эффективности. Проблема в том, что отдельные бизнес-единицы, производственные участки и различные функции зачастую имеют свой набор показа­телей, который совершенно не связан с общими корпоративными па­раметрами. Часто целевые значения и показатели разрабатываются для тех параметров, которые легко доступны и просты в измерении, однако никак не связаны с успехом организации в целом. В первую очередь необходимо определить показатели на уровне высшего руководства, а затем распространить их на все уровни и функции организации. Показатели одного уровня должны результировать в показатели следующего, более высокого уровня и т.д. Такой подход к построению системы управления эффективностью обеспечивает целостность и последовательность проводимой оценки.

Многочисленные показатели могут быть объединены в несколько сводных

Ряд организаций опровергают концепцию, согласно которой возмож­но провести оценку эффективности с помощью дюжины параметров. Одна аэрокосмическая компания пересмотрела свою систему управ­ления эффективностью и в результате сократила количество пара­метров высшего уровня с 200 до ключевых 64. Очевидно, что такое количество показателей слишком велико для любой организации, но компания не хотела расставаться ни с одним из важных для нее показателей. Один из способов сокращения числа показателей до разумного количества — разработка индексов, которые будут пред­ставлять собой совокупные данные.

Например, в одной организации была собрана информация по ряду отдельных параметров, связанных с благополучностью и сте­пенью удовлетворенности персонала:

• исследование морального состояния сотрудников;
• фокус-группы;
• прогулы;
• количество рабочих часов в неделю;
• текучесть кадров;
• недовольства/жалобы;
• заявления на перевод (из одного отдела в другой).

Далее набор этих параметров был проранжирован по значимос­ти каждого из них для достижения ключевых целей, а затем был рассчитан общий индекс удовлетворенности персонала (employee satisfaction index, ESI), который теперь контролируется каждые 6 месяцев. Таким образом, семь индивидуальных показателей были сведены к одному.

Проводя мониторинг трендов общего индекса удовлетвореннос­ти персонала на всех уровнях организации, вы экономите время, а дополнительные данные по-прежнему находятся в базе (на тот слу­чай, если они кому-то понадобятся). Объединение многочисленных показателей в единый индекс — прекрасный способ консолидации и упрощения отчетности. Подобная практика агрегирования данных в единый показатель все же рискованна, поскольку обобщенная статистика часто может скрывать некие внутренние тенденции, ко­торые видны только с помощью дополнительных показателей. Я ре­комендую внедрять агрегированную статистику на локальных учас­тках бизнеса, чтобы видеть, как вам удалось суммировать данные и учесть подводные течения. Желание максимально упростить базу данных часто приводит к потере необходимой степени детализации информации. Таким образом, мы можем не выявить области, требу­ющие вмешательства, до тех пор пока проблемы не станут настолько серьезными, что повлияют на сводный индекс. Логика утверждения, что несколько ключевых показателей лучше хороших пятидесяти, основана на идее о том, что ни один человек не в силах постоянно от­слеживать и контролировать 50 переменных. Подсознательно любой менеджер, получающий 50 графиков в неделю, мысленно отсеивает ненужные данные, концентрируясь только на самых главных.