Из «черного ящика»… Как перестроить отдел продаж

Посылать людей на войну не обученными – значит предавать их
Конфуций 

Кто ваш клиент?

Предприятие «Л-Текс» занимается продажей офисной техники и расходных материалов. До недавнего времени дела в компании шли успешно, и некоторые колебания в объемах сбыта не приносили особых неудобств. Однако наметились негативные тенденции: объемы реализации начали резко снижаться. Продажи в каждом месяце были непредсказуемы: то росли, то падали по непонятным причинам. Попытки собственника выяснить, почему так происходит, заканчивались ответом менеджмента: «Кризис на улице, вот объемы и скачут». Но, одним только кризисом нельзя объяснять нестабильность сбыта. Руководство задалось вопросами: как, и с кем работают их менеджеры; как оценить, качественно ли ведется работа, или сотрудники недорабатывают; какой объем продаж является обоснованным, а какой - наработан «по счастливому стечению обстоятельств»; как это «стечение обстоятельств» сделать управляемым и предсказуемым и т. д. Схожие ситуации наиболее часто встречаются в компаниях, работающих на рынке В2В, либо в сферах бизнеса, где очень тесна связь «клиент - менеджер».

Сталкиваясь с ситуацией, подобной этой, в первую очередь, необходимо провести ревизию деятельности в области продаж. В частности, с какими клиентами вы работаете (сегментация клиентской базы), какую их потребность вы удовлетворяете (потребительская ценность клиента), и почему данные клиенты покупают товар именно у вас (конкурентные преимущества).

Сегментируя клиентскую базу, предприятие «Л-Текс» разделило клиентов на две группы: перепродавцы (В2В) и конечные потребители (В2С). Отделы продаж были также разделены: менеджеры по работе с рынком В2В и, соответственно, В2С. Мы предложили детальнее рассмотреть тех, кто входит в группу В2В. Оказалось, что указанных клиентов можно также разбить на группы, работа с которыми принципиально отличалась. Сегментирование провели по принципу «Ценность-лояльность». Матрица для сегментирования клиентов выглядела так, как представлено на рис. 1.

В 1-ю группу попали клиенты, которые практически не приносили прибыль, но требовали к себе отвлечения ресурса менеджеров, как и наиболее доходные группы клиентов. По 1-ой группе была принята стратегия работы «Прекращение отношений», которая позволяет высвободить менеджеров, для работы с более доходными группами.

Во 2-ю группу попали клиенты, которые сотрудничают длительное время, чье отношение к компании лояльное, но приносимый ими финрезультат не удовлетворяет. По данной группе была выбрана стратегия «Активизация клиентов», а именно, менеджер должен был глубже изучать потребности клиентов и на этом основании предлагать им дополнительные товары и услуги, которые они готовы потреблять.

В 3-ю группу включили клиентов, чьи объемы закупок были значительными, но регулярными, а отсутствие приверженности (лояльности) к предприятию не позволяло получать максимальный результат. Для работы с указанной группой была выбрана тактика «Удержание клиентов» за счет различных методов и стимулов, а также разработана определенная программа лояльности.

Четвертую группу (наиболее важную) составили клиенты, у которых объемы закупок и степень лояльности к компании были высокими. В работе с 4-ой группой была составлена цель - поддержание соответствующего уровня отношений, дальнейшее развитие клиента и получение за его счет новых клиентов (рекомендации и «сарафанное радио»).

Таким образом, благодаря разделению покупателей на группы предприятие может:

• четко понимать свое конкурентное преимущество. Например, ранее считалось, что основным конкурентным преимуществом является широкий ассортимент предлагаемых товаров, но после детального разбора, оказалось, что у всех конкурентов перечень товаров примерно одинаковый. В тоже время «Л-Текс», имея хорошую складскую сеть, могла обеспечить свое присутствие во всех регионах Украины, что значительно сокращало время и стоимость доставки товара. Именно это конкурентное преимущество и взяли за основу;
• сфокусироваться на потребительской ценности клиентов из каждого сегмента. Например, для клиентов 4-ой группы важно иметь возможность быстрого решения вопросов с недопоставкой груза. Для таких клиентов предоставили услугу «ВИП-Сервис»;
• оптимизировать работу сотрудников департамента продаж.

Скажи мне, кто твой продавец

Следующий этап в аудите и оптимизации системы продаж - ревизия количественного и качественного составов продающего персонала. В зависимости от существующего типа продаж или типа, который вы хотели бы реализовать, потребуются разные люди, с различными навыками. Насчитываем несколько типов продаж:

1. мы ищем клиента - поиск и продажи на исходящем потоке;
2. клиент ищет нас - продажи на входящем потоке;
3. мы уже нашли друг друга - продажи по клиентской базе.

Выбранный тип продажи определяет различие в выполняемых функциях, навыках, умениях, личностных характеристиках менеджеров. Например, для типа «Мы ищем клиента» нужны сотрудники с определенным психотипом, которых сорок седьмой отказ за день не только не заставит сложить руки, а наоборот будет для них стимулом к дальнейшему поиску клиентов, такие люди должны получать удовлетворение от самого процесса общения.

В ходе проекта в одной из компаний, занимающейся производством и монтажами вентиляционного оборудования, мы проводили аудит отдела продаж. Результаты были следующими:

• при общем штате сотрудников - 450 человек, количество менеджеров по продажам составляло 23 человека, то есть 5%, что само по себе уже мало;
• состав менеджеров не менялся на протяжении 8 лет, методы работы с клиентами были практически неизменными. Процесс обучения менеджеров новому типу продаж «Мы ищем клиента» занял длительный срок, так как тип данных сотрудников был «заточен» под продажу по модели «Клиент ищет нас» (клиент сам к нам обратился, менеджер выставил счет, отгрузил товар). Изменить поведение менеджеров, научить их чему-то новому оказалось крайне сложно;
• рекомендации по результатам аудита - необходимо создать дополнительный отдел - активных продаж, с новыми людьми. Именно отдельный, так как при этом имеется риск, что при донаборе в существующий отдел произойдет затягивание новых продавцов в трясину старого «болота».

Обучение

Автор книги «Создание клиентской базы: пошаговое руководство по превращению контактов в деньги» Кендра Ли (в бывшем финспециалист IBM, а ныне успешный специалист по продажам) пишет, что «...после всего лишь четырехмесячных курсов по продажам, я уже летела в Денвер для работы...». Повезло же ей! Например, у нас в стране практике профессии менеджера по продажам вообще не учат. Более того, некоторые руководители не хотят вкладывать деньги в развитие отдела продаж, опасаясь, что обученный сотрудник от них уйдет к конкурентам. А лучше бы боялись, что останется... необученный. На наш взгляд, для всестороннего развития «продажников» необходимо включать направления, представленные в таблице 1.

Блок знаний и навыков	Содержание
0 продукте компании	Конкурентные преимущества при работе с продуктами компании в разных сегментах
Идеология CRM	Принципы и подходы работы в клиенториентированной компании
Тренинги по активным продажам	Учебный и полевой тренинги «Активные продажи. Убеждение и аргументация»
Тренинги по личностному росту навыков	Тайм-менеджмент Ораторское искусство Внутренняя мотивация человека

Какие результаты дает системное обучение работников по продажам:

1. повышение уровня знаний и квалификации менеджеров. Как следствие, рост числа результативных переговоров, увеличение коэффициента завершенных сделок;
2. вовлечение сотрудников в процесс развития бизнеса. Отработка навыков эффективной коммуникации персонала в целях успешной реализации стратегии.

Система и закономерность

Следующим этапом в постановке системы продаж и переводе ее в прозрачную и управляемую категорию является регламентация процессов продаж. Регламенты - это правила работы с клиентами, типовые документы и сценарии переговоров, нормативы. Регламенты нужны, в первую очередь, для унификации процесса и технологии продажи среди всех менеджеров. Вам нужен не «коммуникативный, результативный, целеустремленный» и т. д. менеджер, вам требуется лучшая практика работы, которую можно вложить за 1-2 месяца в голову среднего «продажника». Именно «среднего уровня», то есть наиболее подходящего из того, что сумеете найти.

При этом процессы следует не просто описать и заставить по ним работать менеджеров, необходимо иметь реальный механизм управления данным процессом. Таким механизмом может выступать система показателей работы менеджера (KPI), основанная на определенных функциях процесса. Указанная система является эффективной еще и потому, что дает возможность выделять рычаги (факторы) влияния на результирующий показатель, в нашем случае - объем продаж.

Приборная панель

Предположим, вы работаете в сфере прямых продаж и хотите заработать 1 млн у. е. Как этого достичь? Прежде всего, необходимо четко придерживаться цикла управления любой системой (рис. 2).

1. Цель — 1000000 у. е.
2. План по достижению цели. Разложим объем продаж на составляющие (рис. 3)

Следовательно, формула продаж будет иметь вид рис. 4.

То есть, для достижения намеченной цели нам нужно составить план по выполнению показателей (таблица 2).

Нефинансовые показатели	Финансовые показатели
Количество потенциальных клиентов	Средняя покупка одним клиентом
Интенсивность работы менеджера
Качество работы менеджера

Определяем, как, и в чем будем измерять нефинансовые показатели. Например, для оценки показателя «Интенсивность работы менеджера» устанавливаем план по: количеству контактов с новыми клиентами; проведению презентаций, встреч с клиентами; переговорам с лицами, принимающими решение (ЛПР), ит. д.

Такая система позволяет планировать деятельность на длительный период. Особенно это важно для бизнесов, где цикл принятия решения клиентом длительный -от 1 до 6 месяцев (сфера недвижимости, продажа сложного оборудования, консалтинговые услуги и т. д.). Например, если цикл переговоров составляет 4 месяца, уже в июле можно говорить, какой объем продаж будет в ноябре. Для этого используется такой инструмент, как воронка продаж, изображенный на рис. 5.

3. Выполнение плана. Операционная деятельность в течение периода. Вовлечение и передвижение клиентов по воронке продаж с использованием выработанных регламентов и технологий работы.

4. Контроль выполнения плана. На данном этапе имеет смысл контролировать не результирующий показатель «Объем продаж», а факторы, влияющие на него. То есть, сверяемся с приборной панелью (показателями) нашей системы - правильно ли идем по заданному курсу к достижению плана.

Систему контроля можно автоматизировать

Программных продуктов, которые позволяют это сделать, достаточно много. Некоторые из них даже дают задействовать «принцип светофоров», например, если:

• фактическое значение показателя соответствует плановому значению, ячейки таблицы с таким показателем подсвечиваются зеленым цветом;
• отклонение показателя от плана находится в допустимых пределах - желтым цветом;
• отклонение показателя критично - ячейки отображаются красным цветом.

Механизм «светофоров» позволяет руководителю сразу визуально выделять самые проблемные участки в работе менеджеров (рис 6).

Эти же показатели можно вывести в виде привычной для автомобилистов приборной панели на рабочий стол руководителя, как это показано на рис. 7
 
5. Корректировка плана в случае отклонений. Выявленные на этапе контроля показатели с критическим отклонением от плана оперативно корректируются. Например, если к 15 числу месяца менеджер не проработал половины поставленного плана по привлечению потенциальных клиентов (1000 : 2 = 500 клиентов), для получения плановой цифры реальных клиентов (100 клиентов) ему необходимо усилить показатель «Интенсивность работы менеджера». А это значит, что в день он должен увеличить количество звонков, проводимых презентаций, встреч с клиентами, переговоров с Л ПР и т. д. То есть, мы «нажимаем на педали», которые позволяют ускорить движение и достичь конкретной цифры — 1000000 у. е., в заданные сроки.

Проработав все вышеописанные уровни, вы можете приступать к автоматизации работы отдела продаж. В систему перекладывают: структуру информации о клиенте, принципы сегментации, виды контактов и сценарии взаимодействия, бизнес-процессы, шаблоны документов, контрольные показатели, отчеты и т. д. Причем, вы можете выбрать любую систему автоматизации (даже Excel), хотя наиболее удобны в данном случае системы CRM. Главное не то, какое это будет программное обеспечение, а какую методологию вы положите в основу системы.

Укрупненно процесс построения системы продаж можно разбить на уровни:

• стратегический (потребительская ценность, клиентская стратегия);
• структурный (структура отдела продаж, система мотивации торгового персонала);
• процессный (бизнес-процессы продаж, регламенты работы);
• личные навыки;
• автоматизация (корпоративная информационная система).

В заключение отметим, что 7-ой навык высокоэффективных людей, описанный Стивеном Р. Кови, звучит как «Затачивайте пилу». Такая фраза призывает нас регулярно, последовательно, самым разумным и сбалансированным способом строить и развивать системы и является основным в подходе к построению системы продаж.

Источник: журнал «Управленческий учет и бюджетирование» №8 (32) 2010