За что и как спрашивать с департамента маркетинга?

Данная ситуация вполне объяснима: расходы на маркетинг — это инвестиционные затраты, сокращение которых незначительно отразится на продажах и прибыли компании в краткосрочном периоде (четыре шесть месяцев). Скажется такая экономия уже в будущем, когда никто не свяжет падение объемов реализации с причиной «сокращения расходов на маркетинг полгода назад». Затраты по данной статье составляют 7-10 %, а иногда и 20 % всех расходов предприятия (в зависимости от бизнеса). Лакомый кусочек и, главное, очень доступный: действительно, что может быть проще, чем не заплатить за очередную партию буклетов, а руководителю маркетингового отдела сказать, что фирма работает в режиме жесткой экономии, в связи с чем ему следует подумать о том, как обойтись без этих материалов.

Если он человек прагматичный, последовательный и с железной логикой (поверьте, встречается это достаточно редко, поскольку маркетологи, как правило, — люди творческие, способные генерировать идеи, но совершенно лишенные административных качеств), то сумеет отстоять свое место в бюджете и на цифрах продемонстрирует, сколько недополучит фирма в случае урезания расходов по данной статье. В противном случае, вы роете могилу своей компании с отсрочкой заселения в нее.

Какую задачу решает маркетинг? Формирует потребность у потенциальных клиентов и продлевает жизненный цикл уже имеющихся заказчиков, т. е. наполняет и расширяет воронку продаж. Что происходит, когда уменьшается объем вливаний в нее «свежей крови» (новых клиентов)? Выход из нее (продажи) тоже сокращается. Однако не сразу, а ровно через три-шесть месяцев (в зависимости от цикла продаж в вашей организации). Как же решить дилемму: уменьшение затрат на маркетинг сейчас и не снижение (а лучше даже рост) объемов реализации в будущем? Вариантов много: начиная от аутсорсинга функции маркетинга и заканчивая западными технологиями, в основе которых лежит оптимизация расходов.

Одна из технологий, успешно применяющаяся в отечественной экономике, — бюджетирование, ориентированное на результат (БОР), — управленческая технология реализации стратегических и среднесрочных задач компании через:

1. Постановку целей.
2. Оцифровку показателей.
3. Разработку мероприятий по их достижению.
4. Планирование ресурсов для осуществления мероприятий.
5. Учет результатов мероприятий, достигнутых показателей и потраченных ресурсов; анализ результатов всех видов и корректировку планов/способов их выполнения.

Данная технология весьма удачно используется при решении проблемы «Как и сколько тратить на маркетинг». Заключается она в следующем. Предприятие ставит цели, которые планирует достигнуть в текущем году (либо другом периоде). Они декомпозируются до подразделений. Устанавливаются показатели, с помощью которых можно измерить достижение цели (в штуках, литрах, километрах, человеко-часах). Все подразделения компании (маркетинг, продажи, производство, сервис и т. д.) разрабатывают мероприятия, под них планируются ресурсы, составляется бюджет. Основное условие данной технологии заключается в том, что цели должны достигаться в рамках строго отведенного бюджета. Он может устанавливаться как в процентном отношении к какому-либо показателю (например, к объему выручки), так и в фиксированной сумме. По итогам периода, выполнение плана оценивается по двум параметрам: а) достигнута ли цель? б) не превышен ли бюджет? Вся эта система тесно связана с мотивацией исполнителей.

В начале года компания определяет желаемые цели на текущий год, а они, в свою очередь, вытекают из стратегии бизнеса. Планирует ли предприятие его расширение за счет новых заказчиков, либо его рынок настолько ограничен, что единственно правильным является продление жизненного цикла уже существующих клиентов (т. е. увеличение продаж за счет последних, рост продуктивности покупателя). Есть и другой вариант, при котором компания повышает объем продаж за счет постоянного увеличения цен на свои товары и услуги.

Предположим, что главная задача предприятия на текущий год увеличение клиентской базы на X %. Декомпозиция этой цели нз уровень департамента маркетинга будет выглядеть так:

• рост количества входящих обращений на Х%;
• увеличение числа посещений сайта на Х%;
• рост упоминаний предприятий в СМИ на Х%;
• количество проводимых мероприятий но продвижению должно составить не менее?;
• другие влияющие факторы.

Таким образом, перед маркетингом ставятся задачи, которые при качественном выполнении обеспечат выполнение цели всей компании. Затем под них отдел маркетинга планирует мероприятия. Например, с целью увеличения числа посетителей сайта можно предпринять такие меры: улучшить его структуру, обновить контент, провести SEO-продвижение, повысить объем контекстной рекламы в поисковых системах, ввести дополнительные сервисы и т. д. Для того чтобы система начала работать, уместно привязать ее к мотивации сотрудников департамента маркетинга. Например, менеджер по продвижению сайта получит бонус при перевыполнении плана по показателю «количество посетителей сайта». Руководителя департамента можно мотивировать как на интегрированным показатель отдела маркетинга (разработайте его в зависимости от значимости каждого показателя), так и на объем продаж. Оцените, насколько велико влияние начальника маркетинга непосредственно на продажи? На какую часть конечного результата оно распространяется? Пели степень влияния низкая, мотивация работать не будет.

Далее происходит оценка запланированного бюджета, и если суммы, которые нужно потратить для достижения цели, превышают полученные от привлеченных клиентов, то возникает вопрос: а насколько аффективны планируемые мероприятия? Начинаем вносить правки. Если же бюджет всех устраивает, его утверждают и фиксируют как сумму N, которую маркетинг может потратить в текущем периоде на выполнение своих целей (заметьте, не функций!).

Так «лечится» извечная дилемма собственников: «Куда, зачем и насколько аффективно тратятся мои деньги, выделенные на рекламу?». При данном подходе легко спросить с начальника отдела маркетинга: почему небыли достигнуты запланированные пели, если бюджетные средства потрачены? Вариантов ответа несколько: неправильно поставленные задачи для маркетинга (ну не влияет значение показателя «количество посетителей сайта» на объемы продаж, несмотря на то, что в течение пяти лет все думали наоборот) либо выбранные мероприятия оказались неэффективными (это уже вопрос к квалификации маркетолога). Иные факторы, как правило, оказывают незначительное воздействие на результирующий показатель.

Технология БОР может использоваться применительно к любой компании и подразделению в ней. При этом она оптимальна не только для управляющего аппарата. Для генерального директора — это инструмент, обеспечивающий прозрачность управления предприятием и контроль пути к цели. Для финансового директора — инструмент планирования и управления движением денег, доходной и расходной частями бюджета. Для управляющих подразделениями — прозрачность в выполнении поставленных задач и обоснование расходования средств (да и существования самого подразделения). Для собственника — способ повышения эффективности бизнеса.

Благодаря применению данной технологи и даже амбициозные цели компании будут достигаться с легкостью и уверенностью, а главное, с обоснованным бюджетом.

Источник: журнал «Генеральный директор», сентябрь 2010