Денег.net?

«Количество денег в тумбочке посчитать не удалось ввиду отсутствия таковых»

УСЛОВИЯ ЗАДАЧИ

Украина. Компьютерная индустрия. Дистрибуция компьютеров и оргтехники. До кризиса отрасль росла бурными темпами. Но в отличие от других отраслей, растущих бурными темпами (например, автомобильной), рентабельность здесь и до кризиса была низкая. Сезонность, конечно же, не такая, как на рынке мороженого, но в горячий сезон (сентябрь - декабрь) объём продаж составляет больше 50% от годового оборота.

Осенью цены обычно растут, и есть дефицит по хитовым позициям. Дистрибьюторы, чтобы сгладить такой скачок спроса и заработать, закупают товар заранее, ориентируясь на прогнозы продаж. Прогноз на осень 2008-го был отличный: как обычно, ожидался 30-50-процентный рост по сравнению с предыдущим годом. При низкой рентабельности и высоких темпах роста закупки осуществлялись за счёт кредитов. Основная валюта в отрасли - доллар. Соответственно - кредиты долларовые. А поступления от продаж - в гривнах. Фактические продажи осени 2008 года оказались ниже прогноза в несколько раз. Вся отрасль влетела в убытки. Стоимость доллара выросла с пяти гривен до девяти! Игроки в этом секторе остались со сверхнормативными запасами и без денег. Низкие продажи повлекли за собой обострение конкуренции и ценовой демпинг. В 2009-м в отрасли все начали урезать затраты, сокращать персонал, вести переговоры с банками, поставщиками и предпринимать другие оптимизационные меры. Это помогло уменьшить масштаб трагедии, но не вывело из зоны убытков.

Поскольку классические подходы не привели к обнадёживающим результатам, пришлось искать более эффективные методы. Необходимость перемен была неоспоримой - стоял вопрос о выживании. Но даже в такой экстремальной ситуации многие предпочли банкротство (то есть смерть) принципиальному изменению модели бизнеса. Давайте рассмотрим на примере процесс трансформации компании из этой отрасли. У неё, помимо дистрибуции, есть ещё и собственное производство компьютеров, и розничная сеть. Но мы остановимся на дистрибуции.

КОНФЛИКТ ЗАКУПКИ-ПРОДАЖИ

Анализ показал, что даже при острой нехватке оборотных средств в компании имеются неликвиды и товары с низкой оборачиваемостью. Почему? Здесь исторически сложился конфликт между закупками и продажами. Вот его суть.

Итак, отдел закупок. Это бренд-менеджеры, связи с поставщиками-вендорами, прогнозирование спроса, закупка, чёткая специализация по брендам. Небольшая группа опытных сотрудников-экспертов считает, что на них держится бизнес и что именно они зарабатывают деньги, закупая дефицит или добиваясь невероятных скидок. При закупке ориентируются не только на цену и спрос, но и на акции вендоров, ретробонусы... То есть, если купите 300 ноутбуков, получите «в-о-о-о-О-О-О-Т такой бонус». Понятно, что большинство поставщиков работает по принципу «выталкивания», всевозможными способами стимулируя сбыт. А задача для отдела закупок обычно формулируется просто - «закупать дёшево». Вот они и закупают дёшево и много. А затем оказывается, что большая партия не продаётся так быстро, как мечталось, потому что хитом сезона оказалась другая модель. Но у компании уже нет денег, чтобы её купить!

С другой стороны баррикад - отдел продаж. Значительно более многочисленный, с регионально-филиальной структурой. Задача этих людей - продавать всё, что есть. Они-то и взаимодействуют с клиентами, получают обратную связь. И всегда чем-то недовольны: «у нас нет того, что пользуется спросом», «у нас не такие цены», «наши условия не подходят клиентам». Вялотекущий, тлеющий годами конфликт заключается в том, что в сложившейся ситуации непонятно, с кого спрашивать за объём и выполнение плана продаж, оборачиваемость запасов и рентабельность. Попытка поднять этот вопрос превращает конфликт в откровенную разборку: «вы не то закупаете» против «нет, это вы не умеете продавать». Этот конфликт не устранялся годами, потому что не только отделы закупок и продаж, но и топ-менеджеры с собственниками не знали, как его устранить.

Теперь пришлось задуматься. Начали с классического вопроса: «В чём суть нашего бизнеса?» Удивительно, что вопрос этот встал перед компанией после 15 лет работы. В чём на самом деле суть дистрибьюторского бизнеса, вроде бы понятно. В обеспечении наличия товара при минимальных издержках и запасах. Но в компании разгорелись жаркие споры. Вспоминались разные позитивные случаи: «...А помните, мы закупили большую партию мониторов и придержали? И потом они были только у нас, и мы тогда классно заработали...» Приводились контрдоводы: «...Да, зато теперь у нас затоварка по мониторам на полгода вперёд, цена упала. И сколько мы на этом потеряем?»

Ситуацию усложняли ещё и особенности этого бизнеса. На дистрибьюцию оргтехники, в отличие от большинства других товаров, сильно влияет фактор морального устаревания. Производители постоянно выпускают улучшенные модели. Как только появляется новая, предыдущая морально устаревает и обычно падает в цене. Даже в изменчивом мире моды на рынке одежды и аксессуаров изменения не столь часты. Цикл жизни многих моделей в IT-индустрии - три-четыре месяца!

В результате долгих и жарких споров команда менеджмента пришла к заключению, что суть их бизнеса состоит в обеспечении наличия товара. Просто поразительно, какие глубокие изменения вызвали эти два канцеляризма - «обеспечение наличия». Если описывать весь проект изменений, получится целый роман. Поэтому в рамках данной статьи остановимся лишь на нескольких проблемах и сложностях внедрения, методология преодоления которых может быть полезна многим компаниям.

В этом проекте мы применили логику теории ограничений. Она предлагает менеджерам практичный алгоритм из пяти фокусирующих шагов:

1. Выявить ограничение.
2. Придумать, как максимально это ограничение использовать.
3. Подчинить всё решению из пункта 2.
4. Расширить ограничение.
5. Вернуться к пункту 1 - найти новое ограничение.

По такому алгоритму мы и действовали.

ПОИСК ОГРАНИЧЕНИЯ

Искать долго не пришлось. Главное ограничение оказалось явным - острая нехватка оборотных средств, в частности денежных. Основные инвестиции в дистрибуции делаются в товарные запасы, за счёт продажи которых компания и зарабатывает. Поэтому нехватка денег для закупки является, по сути, внутренним ограничением компании (так же, как внутренним ограничением на производстве чаще всего оказывается ограничение мощности - то, что не позволяет производить и зарабатывать больше).

Нехватка оборотных средств - это замкнутый круг (рис. 1). «Недостаточно денег, чтобы закупить товар, - нечего продавать - упали продажи - операционные затраты были понесены - денег стало ещё меньше». Это простая форма. Есть и более сложная: «договорились с поставщиками об отсрочке платежа - вовремя не заплатили - нам прекратили отгрузку -продажи упали...»

Финал всё тот же - денег всё меньше. И в такой ситуации деньги становятся ограничением бизнеса. Если этот круг не разорвать, то в скором времени бизнес останавливается.

КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ ОГРАНИЧЕНИЕ?

Раз у нас есть ограниченный ресурс, нам нужно получать от него максимальную отдачу. А если такой ресурс - деньги, то надо максимально ускорить оборот, а также увеличить проход от единицы ресурса, то есть от каждого доллара (каждой гривны). Как это делать? Основная доля оборотных средств компании вложена в товарные запасы. Ассортимент большой – несколько тысяч SKU. Он расширялся годами. Добавим к этому давление со стороны отдела продаж: «клиенты хотят покупать всё у одного поставщика – мы должны держать всё». Но при нехватке оборотных средств и большом ассортименте возникает проблема с обеспечением наличия всех позиций. Вчера было, сегодня закончилось, будет через две недели… Наверное… Идея существенно сократить ассортимент настолько противоречила упрочившейся корпоративной культуре, что логика не помогала. Пришлось апеллировать к клиентам, проводить неформальный опрос: что для них лучше – большой ассортимент без гарантии наличия или небольшой ассортимент, на который можно всегда рассчитывать? Клиенты однозначно высказались в пользу стабильности наличия. В итоге идея обес печения наличия с закономерным следствием из неё – уменьшением ассортимента – была принята компанией. Следующим был вопрос, как сократить ассортимент: что выбросить, что оставить, что добавить? Поскольку текущим ограничением бизнеса были деньги, то приоритетными становились позиции, которые давали максимальный проход на вложенный доллар или гривну. Чтобы рассчитать проход, нужно учесть такие факторы:

• Цена закупки + транспортные расходы + растаможка. 
• Объём продаж, объём и оборачиваемость запасов. 
• Длительность поставки.
• Условия взаиморасчётов с поставщиком: процент предоплаты, отсрочка платежа, ретробонусы.

Пример расчёта и методика вычисления показателей приведены в таблицах 1 и 2.

Таблица 1. АНАЛИЗ АССОРТИМЕНТА

SKU		Закупочная себесто-имость	Цена, $	Запас, шт.	Наценка, %	Объём продаж за год, шт.	Условия поставки			Оборачиваемость, дн.			Анализ
Код	Наименование						Срок поставки, дн.	Предо-плата, %	Отсро-чка оплаты, дн.	Креди-торка	Деби-торка	Запасы	Финансо-вый цикл, дн.	Планиру-емый результат
A	Монитор 19" Samsung	106	118	50	11,3	500	7	30	30	21	14	36,5	36,5	0,31
B	Монитор 21,5" LG	160	180	50	12,5	500	14	100	0	0	14	36,5	64,5	0,19
C	MB Gigabyte GA-M68MT	50	55	48	10	490	14	100	0	0	14	35,8	63,8	0,16
D	Мышь Logitech Wireless Mouse	5	10	400	100	5000	30	100	0	0	14	29,2	73,2	1,37
E	Ноутбук Acer Aspire 5755	1000	1100	50	10	300	30	50	14	7	14	60,8	97,8	0,10
F	Видеокарта Asus PCI-Ex Radeon	33	35	50	6,1	1400	2	0	30	30	14	13,0	-1,0	-6,29
G	Оптический привод Pioneer DVR-XD10T	45	46	80	2,2	1100	14	100	0	0	14	26,5	54,5	0,04

 

Таблица 2. РАСЧЁТ ПОКАЗАТЕЛЕЙ

Показатели	Методика
Оборачиваемость дебиторки	Посчитали по факту и приняли величину как плановую. Для большинства клиентов это контрактное условие: отсрочка – две недели. Часть клиентов покупает за наличные и по предоплате, некоторые нарушают условия и платят позже. В среднем, деньги за товар поступают в компанию через 14 дней после отгрузки
Оборачиваемость кредиторки	Считаем исходя из контрактных условий оплаты поставок по формуле: «Отсрочка (1 - % предоплаты)». Например, для товара А расчёт будет такой: «30 (1 - 30%) = 21 день». Вычислять фактическую оборачиваемость кредиторки здесь нецелесообразно, поскольку по факту из-за нехватки денег обязательства по платежам нарушались, но это приводило также к задержкам поставок, штрафным санкциям и т. д.
Финансовый цикл	«Срок поставки + Оборачиваемость запасов + Оборачиваемость дебиторки – Оборачиваемость кредиторки». Для товара А это будет выглядеть так: «7 + 36,5 + 14 – 21 = 36,5 дня».
Проход на $1 в день	То, сколько мы зарабатываем на товаре, нужно соотнести с объёмом и длительностью инвестиций в этот товар. Сколько зарабатываем – это маржа, равная цене, за вычетом закупочной себестоимости (в гривнах). Сумму, которую нужно инвестировать, отражает закупочная себестоимость. Период, на который нужно вложить деньги в товар до момента их возврата от клиента, определяется финансовым циклом. Получается такая формула: «Маржа / (Закупочная себестоимость Финансовый цикл)».

 

Давайте рассмотрим похожие товары А и B. Для А показатель прохода на вложенный доллар в день выше, несмотря на то что наценка ниже. Товары D и F оказались лидерами по проходу на вложенный доллар. Причём с D ситуация понятная: это произошло за счёт высокой наценки – 100%. F попал в лидеры при самой низкой среди других товаров наценке – 6%. Это обусловлено высокой оборачиваемостью денег и большой отсрочкой перечисления платежа поставщику. По товару F вообще отдельный разговор, так как у него отрицательный финансовый цикл: 2 + 13 + 14 - 30 = -1. Это означает, что он не затрагивает наше ограничение, поскольку мы успеваем получить деньги за товар раньше того срока, когда нужно платить поставщику.

Вывод: товары и поставщики, у которых финансовый цикл отрицательный, рассматриваются «вне конкурса». В данном примере это был украинский поставщик с коротким сроком поставки и работающий без предоплаты. Однако нужно следить, чтобы эти условия выполнялись и финансовый цикл оставался отрицательным. Потому что, как только мы с энтузиазмом закупим такого товара больше, оборачиваемость запасов замедлится и показатель ухудшится. До тех пор пока финансовый цикл отрицательный, этот товар (или поставщик) нас кредитует. Подвела логистика (получили позже, чем рассчитывали), заказали лишнее, и как следствие – ухудшилась оборачиваемость запасов, увеличилась дебиторка за счёт изменения условий отгрузки. Всё это приведёт к тому, что финансовый цикл станет положительным. Но если он положительный (то есть требует от нас инвестиций в товар) и при этом короткий (несколько дней), то показатель прохода на один вложенный доллар будет высоким. Найти товары и поставщиков с отрицательным или очень коротким финансовым циклом – это реальная возможность повысить прибыльность, когда ограничением являются деньги. После показательного анализа по нескольким позициям компания должна была провести такой анализ по всему ассортименту. Но тут мы столкнулись с проблемой: самописная учётная система не может анализировать данные. Поэтому информацию загружали в Excel, обрабатывали вручную и анализировали с учётом мнений экспертов. Процесс длился дольше, чем обычно, и результат получился не столь объективный. Впоследствии, когда самописную систему заменили программным продуктом на платформе 1С 8 с расширенными возможностями для анализа данных, стало легче. Полученную таблицу упорядочиваем, сортируя показатели прохода на вложенный доллар по убыванию. Вверх у окажетс я приоритетный ассортимент. Дальше в теории всё просто: закупаем и продаём приоритетные позиции. На практике так красиво не получается. В нашу экономическую модель вклиниваются соображения логистики, политики, маркетин га. Например, если анализ показал, что из 50 позиций, полученных от одного поставщика, приоритетными оказались только 10, то просто так оставить только приоритетные позиции может не получиться в таких аспектах:

{ Поставщик. Отказывается отгружать очень ограниченный ассортимент или соглашается, но меняет условия в худшую сторону.

{ Логистика. Транспортные затраты не уменьшатся пропорционально уменьшению объёма закупки. Соответственно, себестоимость по приоритетным позициям увеличится (и ещё вопрос – останутся ли они после этого прежними?).

{ Маркетинг. Нелогично и неудобно для клиентов иметь разорванную линейку товаров, например, только 17- и 19-дюймовые мониторы определённого бренда.

Учитывая эти и другие нюансы, после анализа ассортимента мы провели анализ поставщиков в разрезе товарных групп. Составили ещё одну таблицу, аналогичную первой, но теперь уже консолидированную до уровня «поставщик – бренд – товарная группа» (табл. 3). Потом свои «пять копеек» добавляла логистика: какие будут затраты на доставку с учётом изменения объёма, возможности сокращения цикла за счёт более частой доставки и т. д. И уже после этого утверждали ассортимент.

Таблица 3. АНАЛИЗ АССОРТИМЕНТА ПО ПОСТАВЩИКАМ И ТОВАРНЫМ ГРУППАМ

Как определяем приоритетный ассортимент? С одной стороны, у нас есть ограничение – объём оборотных средств: деньги, дебиторка, товарные запасы. Дебиторка никуда не денется, денег почти нет, поэтому потенциальный объём можно определить исходя из товарных запасов. Как это сделать? Сложность заключается в том, что одновременно нужно учесть два параметра – время и деньги. Например, если у нас есть $1000, сколько товара мы можем закупить? На $1000, конечно же. А если у нас есть $1000 на 1 месяц – сколько товаров мы можем обслужить (купить и продать)? В расчёт вступает финансовый цикл. Если он короткий, например 5 дней, это означае т, что через 5 дней после инвестирования в товар деньги вернулись и их можно инвестировать в другой товар… В упрощённом виде мы можем определить виртуальную ёмкость (лимит) нашего склада в долларо-днях, умножив текущие товарные запасы на величину среднего финансового цикла. Так, если текущие запасы – $5 млн, а финансовый цикл – 10 дней, то наш текущий ресурс оцениваем в 50 млн долларо-дней. Теперь нужно вычислить, сколько этого виртуального ресурса потреб ляет каждая товарная группа, включённая в ассортимент. Объём связанных денег определяется по каждой SKU исходя из необходимого планового уровня запаса в системе (в пути, на центральном и региональных складах) и длительности финансового цикла. Суммируем по товарной группе и получаем объём связанных денег по данной группе в долларо-днях. Затем составляем таблицу для принятия решений.

А теперь представьте, что ёмкость нашего центрального склада выражена не в площади или объёме, а в долларо-днях, и больше мы принять (качественно обслужить) не можем. Тогда мы начинаем мысленно загружать свой склад группами товаров (поставщик – бренд – товарная группа), причём по каждой такой группе рассчитан объём связанных денег – сумма, которая потребуется для качественного обслуживания рынка (обеспечения наличия). Загружаем, пока не исчерпаем возможности склада. Всё, что поместилось, – это и есть приоритет ный ассортимент. При расчётах данные в таблице 3 сортируем по убыванию прохода на вложенный доллар в день. Затем проводим границу (начиная сверху), чтобы сумма по колонке «Объём связанных денег» равнялась нашему ограничению (или была чуть меньше) – 50 млн долларо-дней.

При внедрении надо учесть множество нюансов. Например, нужен переходный период, чтобы распродать складские запасы и заполнить склад нужным ассортиментом. При этом очень важно составить бюджет на переходный период, иначе есть риск, что старый ассортимент продадим, а новый не закупим в нужном объёме, – операционные затраты, задолженност и банкам и поставщикам легко поглотят высвобожденные деньги.

При составлении переходного бюджета нам пришлось решать массу «экзистенциальных» проблем: кому платить, а кому нет, какие затраты ещё урезать и т. д. А потом ещё важнее – следовать утверждённому бюджету.

Нужно провести также большую работу с поставщиками и клиентами. До клиентов – донести информацию об изменении ассортимента, а также мысль, что мы теперь – надёжный поставщик, и на нас можно рассчитывать. В дальнейшем работа по анализу ассортимента в целом должна проводиться не реже одного раза в месяц. И еженедельно – по отдельным «аномальным» позициям (по которым ухудшился показатель прохода на доллар в день).

ПОДЧИНЯЕМ ВСЁ ГЛАВНОМУ РЕШЕНИЮ

При нехватке денег компании стараются экономить на всём, чтобы выжить. И на логистике в том числе. Есть заказы, они консолидируются по поставщикам и направлениям доставки. менеджер-логист анализирует целесообразность и сообщает: не набралось достаточного количества заказов, поэтому доставка из Европы будет не на этой недел е, а на следующе й… К чему это приводит? Следствий как минимум два:

1. По возможности менеджеры компа нии держат сверхнормативный запас.
2. Мы нарушаем обязательства по срокам, нам не верят клиенты, мы не можем продавать «товар в заказах и в пути», продажи падают.

Как всегда, локальная оптимизация наносит ущерб эффективности компании в целом. Эмоциями против математики не попрёшь, вернее – это не всегда проходит. И в данном проекте нам пришлось делать сложные расчёты, которые показывали, что экономия на логистике часто ухудшает отдачу от нашего внутреннего ограничения – оборотных средств.

И нам приходилось часто повторять мантру про «обеспечение наличия». В итоге по определённым направлениям было установлено регулярное расписание сборных доставок. Это значительно упростило систему. Одно дело – недельное планирование, другое – управление системой с непостоянным поведением и непредсказуемым циклом поставок. Транспортные затраты на международную логистику превратились из переменных в постоянные и выросли в абсолютном значении. Но по отношению к обороту уменьшились – поскольку продажи увеличились. Это как с качеством по Демингу: если повысить качество продукта, то затраты скорее всего вырастут, а прибыль упадёт. Но если продолжать делать качественный продукт, то в итоге вырастут продажи, а затраты на рекламации, возвраты, сервис и брак сократятся – и прибыль увеличится.

РАСШИРИТЬ ОГРАНИЧЕНИЕ И НАЙТИ НОВОЕ

Поскольку оборотные средства – это специфическое ограничение, а не станок, то успешная работа компании по новым принципам позволила постепенно наращивать деньги и запасы в системе. Компания вошла в зону прибыли. Зарабатывает (или восстанавливает) репутацию надёжного поставщика. Помимо этого, акционеры взяли дополнительные кредиты. Идёт постоянная работа над логистикой – закупочной, транспортной, складской - с целью ускорить оборачиваемость. Чем всё закончилось? Компания выжила и дальше развивается. С учётом исходных условий это хороший результат. Сейчас она выполняет одновременно два действия по вышеописанному алгоритму -3 и 4 (в силу специфичности ограничения). К пункту 5 ещё не перешли, но периодически об этом размышляют. Компания внедряет принципы теории ограничений в своём производстве и ритейле. И ведёт постоянный поиск способов максимального расширения зоны влияния на цепочку поставок.

В этой статье я акцентировал внимание только на некоторых звеньях проекта. Повторять хорошо проработанную методологию теории ограничений для дистрибуции нет смысла. А вот описание практических аспектов, над которыми пришлось думать и которые характерны для многих других подобных ситуаций, надеюсь, поможет менеджерам при решении схожих задач. В частности, показатели прохода на вложенный доллар (гривну, рубль…) вместе с классическим показателем финансового цикла необходимы для эффективного анализа и оптимизации бизнеса не только в кризисной ситуации.

Источник: Управление компанией 6_2012