Делегирование стратегии

Стратегия бизнеса несколько подобна призраку: о ней много говорят, но мало кто ее видел. Для одних владельцев бизнеса ценность стратегии вообще неочевидна, для других она сводится к нескольким красивым фразам декларативного характера, которые с реальностью имеют мало общего. Некоторые считают, что стратегия – это слишком сложно, дорого и вообще только для больших корпораций.

Все они в чем-то по-своему правы. В предпринимательстве без стратегии вполне можно обойтись. Бизнес же тем и отличается от предпринимательства, что там уже нет места «рулетке» - все должно быть продумано и просчитано.

Вопреки некоторым стереотипам, разработка стратегии бизнеса – это не шаманство, а четкая технология: «делай раз, делай два, делай три!» То же самое касается и претворения стратегии в жизнь: в качестве одного из инструментов можно назвать ту же систему сбалансированных показателей (Balanced ScoreCard), которая успешно зарекомендовала себя во многих компаниях, как крупных, так и малых.

Но есть один не очень приятный нюанс, с которым сталкиваются собственники компаний, решившие делать «взрослый» бизнес. Разработка стратегии – это работа, требующая значительных усилий от самого собственника. А когда возникает работа, у опытного руководителя всегда возникает соблазн ее кому-то делегировать.

Кому же можно делегировать разработку стратегии? Традиционно напрашиваются два варианта: либо наемный топ-менеджмент, либо сторонние консультанты.

Первый вариант таит в себе определенные риски. Как показывает наша практика, представление наемных менеджеров о перспективах развития компании нередко отличается от видения самих собственников. К тому же вполне очевидно,  что интересы наемных сотрудников не вполне совпадают с интересами собственников бизнеса. Есть еще один риск: разработанная наемным топ-менеджментом стратегия может быть либо недостаточно амбициозной, либо безрассудно рискованной с точки зрения собственника бизнеса.

Когда стратегию самостоятельно разрабатывают сторонние консультанты, есть риск попасть в ситуацию, как в анекдоте про мудрого филина и мышек: «Станьте ежиками!» - «А как?» - «Не утомляйте меня тактическими мелочами». В результате красиво оформленная папка с формализованной стратегией попадает на почетное место на полке и никогда его не покидает.

Есть и еще одна немаловажная причина, почему разработку стратегии делегировать нельзя.

Наукой установлено, что у каждого человека есть свой врожденный набор мотивирующих факторов, которые лежат за пределами стандартной троицы «деньги, власть, секс». Попросту говоря (т.е. не углубляясь в дебри психоинформационного анализа), речь идет о том, что нужно человеку, чтобы чувствовать себя счастливым. Причем у разных людей мотиваторы разные.

Поскольку во многих случаях бизнес - это средство творческой реализации его собственника, именно мотиваторы последнего определяют образ компании и, соответственно, ее стратегию. Нередко бывает так, что осознаваемая мотивация – не более чем плод внешнего воздействия (т.е. воспитания, окружения, стереотипов общества и т.п.). И если пойти у нее на поводу, снаружи все будет вроде бы хорошо и успешно. Но внутри – пустота: человек не будет чувствовать себя счастливым и реализованным.

Существуют сравнительно несложные технологии, позволяющие выявить истинные мотиваторы собственника и на основании этого спроектировать компанию таким образом, чтобы она была экономически успешной, а собственник – полностью удовлетворенным. Это можно сделать и самостоятельно. Главное – задумываться о том, что же все-таки нужно от этой жизни.

Таким образом, тот компонент стратегии, который мы называем «стратегический выбор», собственнику все же придется разрабатывать самостоятельно.

А вот уже декомпозицию стратегии на конкретные действия (дерево стратегических целей и карту сбалансированных показателей) можно и нужно делать совместно с топ-менеджерами компании. Они ближе к «переднему краю» и лучше понимают, что и как будет работать на операционно-тактическом уровне.