Где зарыты резервы РОСТА?

ПРОВЕРЕННЫЙ АЛГОРИТМ ОПТИМИЗАЦИИ: ПРИМЕР ИЗ РИТЕЙЛ-БИЗНЕСА

Начнем с того, как не нужно делать. Примеров - великое множество. Часто компании, воодушевленные консультантами или книгами, с энтузиазмом бросаются в проект оптимизации бизнеса и процессов. Сначала все полны энтузиазма, бегают со схемами процессов, появляется специфическая терминология и т.д. Но время идет, эффективность не повышается (или повышается незначительно, или даже падает - нужное подчеркнуть), и азарт начинает угасать. С каждым месяцем люди устают от этого все больше, сторонников становится все меньше, появляются другие задачи и проекты, и в итоге, обычно - через 4-6 месяцев, проект затихает без сколько-нибудь значительных результатов. Хотя я наблюдал компании с корпоративной культурой садо-мазо, которые подобные проекты вели годами. Тем громче был финальный провал!

Почему так происходит? Факторов много, но я хочу выделить главную причину провала проектов оптимизации процессов. Это попытка оптимизировать все - весь бизнес, все процессы. Дайте мне таблеток от жадности! И побольше, побольше! Широка славянская душа, как размахнемся, как оптимизируем все процессы - вот прибыли будет немеряно! Не будет. Когда у нас ломается автомобиль, мы ищем неисправность и устраняем ее. А представьте, что вместо этого мы начнем разбирать машину на детали и каждую деталь модернизировать!

В бизнесе средних размеров, дерево процессов обычно состоит из 180-250 процессов. На качественное описание и оптимизацию одного процесса уходит от дня до месяца, чаще всего - где-то неделя. А сколько понадобится на описание и оптимизацию всех процессов? Годы! При этом процессы меняются и описания устаревают. В общем, это не наш путь. С другой стороны, оптимизация процессов - мощнейший инструмент повышения эффективности бизнеса. Только нужно научиться правильно его использовать.

В результате реализации множества проектов оптимизации бизнеса мы выработали практичную технологию, состоящую из нескольких шагов.

1. СФОРМИРОВАТЬ И ОБУЧИТЬ КОМАНДУ ПРОЕКТА

Тут в целом все понятно: нужно дать всем членам команды единую терминологию и методологию.

2. ВЫБРАТЬ НЕСКОЛЬКО ПРОЦЕССОВ ДЛЯ ОПТИМИЗАЦИИ

Этот этап очень важен. Какие процессы выбрать и сколько? Рекомендую сосредоточиться на одном-трех, не больше. Методов для определения процессов есть несколько, я обычно использую такие:

• Здравый смысл. То есть исходим из того, что для нас явно самое наболевшее. Например, если основная цель - снижение затрат, то выбираем наиболее затратные процессы.
• Стратегия. Это значит, что оптимизировать надо ключевые для реализации нашей стратегии процессы или те, от которых зависит наше конкурентное преимущество.
• Теория ограничений (ТОС). Выбираем процессы, где находятся ограничения компании, оптимизация которых даст существенный и быстрый эффект.

3. СФОРМУЛИРОВАТЬ ЦЕЛИ

Очень рекомендую сначала определить цели и критерии оптимизации. Многие этого не делают - и совершают типичную ошибку. Подход «опишем, посмотрим, что не так, и оптимизируем» приводит к большой потере времени и в целом неэффективен! При этом, как и при постановке любых целей, нужно включать здравый смысл и/или придерживаться критериев SMART.

Например, цель «доставлять клиенту продукцию вовремя» выглядит вроде бы вполне прилично. Но приличной она будет только в том случае, если мы расшифруем понятие «вовремя», установим показатели измерения этого «вовремя», а также критерии оценки и/или плановые целевые показатели.

4. ОПИСАТЬ ВЫБРАННЫЕ ПРОЦЕССЫ

Очевидно, что описание процесса «как есть» позволяет разобраться в нюансах и текущих проблемах. Без этого оптимизация - не оптимизация: можно породить красивую, но не работающую «оптимизированную» схему процесса.

Классических ошибок здесь несколько. Одна из них - когда начинают описывать процесс, «как есть», а заканчивают описание этого же процесса - «как надо» или «как хочется». Это сводит пользу описательной работы практически к нулю. Представьте, что вам дали задание починить или улучшить автомобиль и при этом предоставили схему, только наполовину отражающую ситуацию «как есть». Почему так происходит - понятно: когда становятся видны «косяки» существующего процесса, хочется не описывать этот «бред», а сразу навести красоту, улучшить процесс. Также у экспертов (то есть рядовых исполнителей, которые хорошо знают процесс) часто возникает желание приукрасить действительность, особенно если в команде оптимизации есть «посторонние». Таковыми могут быть внешние консультанты - зачем показывать им грязное белье? «Посторонним» может быть и топ-менеджмент - тут «за правду» можно и по голове получить. Результат такого приукрашивания - упрощенная схема процесса, которая не вскрывает проблем. А раз мы не знаем, где и какие проблемы есть, то и не можем их устранить.

5. ОПТИМИЗИРОВАТЬ

Самая интересная часть проекта. Здесь все: борьба со стереотипами, творчество, логика, командная работа, многочисленные методы оптимизации... Основные проблемы данного этапа, особенно если он выполняется самостоятельно, следующие:

• Стереотипность мышления. Компании привыкли к определенному образу действий. Им сложно посмотреть на себя со стороны и задать вопрос «почему?». Почему мы это так делаем? Почему в такой последовательности? Почему мы вообще это делаем? И т.д. Рекомендации простые: привлекать людей со стороны (партнеров, консультантов) и из других подразделений.
• Отсутствие методологии оптимизации. В который раз изобретаем велосипед. Но человечество уже наработало множество методов оптимизации,
  и грех ими не воспользоваться. Минимальное требование для этого - их нужно знать.
• IT. Современные информационные технологии предоставляют множество возможностей для оптимизации процессов. Чтобы успешно их применять, в команде изменений должен быть IT-эксперт с креативными способностями. Бывает, что IT-специалисты не помогают, а мешают оптимизации (например потому, что хотят уменьшить объем последующей работы по модернизации систем).
• Не навреди! Команды часто увлекаются процессом творчества и создают «красивые», но непрактичные и неэффективные процессы. Особенно если мнения рядовых исполнителей никто не спрашивал.
• Субоптимизация. Болезнь современного бизнеса. Это когда процесс оптимизируется с точки зрения одного подразделения, а эффективность компании в целом снижается. Например, собственник хочет контролировать все деньги бизнеса. Практическая реализация: «оптимизируется» процесс выплаты денежных средств, каждая платежка утверждается финансовым контролером. Контролер - родственник собственника, который также еще и менеджер проекта, и выполняет другие функции... Цель оптимизации достигнута: каждая копейка контролируется. Побочный эффект - весь бизнес парализован.

6. АВТОМАТИЗИРОВАТЬ

Важный, но не обязательный этап (в некоторых процессах - вроде разгрузки автомобиля -вполне можно обойтись без автоматизации). Позволяет задействовать преимущества современных ІТ-технологий, осуществлять организационную и информационную поддержку участников процесса.

7. ВНЕДРИТЬ

Вот они - коварные подводные рифы. Большинство команд терпит крушение именно на этом этапе. Причем некоторые даже этого не осознают и считают, что все нормально. Опишу свое видение качественного внедрения:

• новая схема процесса доведена до всех его участников;
• при необходимости (то есть, по сути, всегда) проводится дополнительное обучение сотрудников, разъясняются изменения, цели и критерии эффективности;
• показатели процесса учитываются (в идеале - в учетной системе или хотя бы в Excel) и сравниваются с целями и критериями;
• мотивация владельца процесса изменена и привязана к эффективности процесса;
• все вышеперечисленные изменения привели к тому, что (важно!) показатели начали улучшаться.

8. ВЕРНУТЬСЯ К ЭТАПУ 2

Если все вышеописанное произошло, то мы молодцы, герои - можно и нужно раздавать медали, моральные и материальные поощрения. А также переходить к шагу 8, то есть возвращаться к пункту 2. А если этого не произошло - это сигнал о том, что на организационном уровне мы что-то сделали не так. Нужно разобраться и это «что-то» устранить. И добиться качественного внедрения. И тут следует очень важный вывод: если компания не смогла внедрить один процесс, то пытаться описывать и оптимизировать остальные 199 - бессмысленная трата времени и ресурсов! Именно поэтому я рекомендую выбирать небольшое количество процессов для оптимизации.

Теперь рассмотрим практический пример оптимизации

Он интересен тем, что построен на обобщенных данных из трех проектов, реализованных в одной отрасли. Неповторяющиеся нюансы опущены, общие черты показывают тенденцию.

Итак, исходные данные:

Сфера деятельности - ритейл (сеть торговых точек, далее - ТТ) Количество ТТ: 70; 80; НО.
Количество поставщиков: 350-550.
Ассортимент: 28-35 тыс. позиций.
В одной компании (с более компактным размещением ТТ) есть свой распределительный центр, в двух других поставщики сами доставляют товар в ТТ.
Учетные системы: бухгалтерия на «1С», система оперативного учета - самописка (в качестве СУБД используются платформы Oracle, MS SQL, Cashe).

До кризиса сети активно росли, в том числе за счет кредитных ресурсов (валютных). Когда начался кризис, начались трудности. Упали продажи, банки требовали вернуть деньги и т.д. Как и все - сокращали затраты, с банками вели работу. С банками договорились. Затраты сократили - даже слишком - и это начало отражаться на продажах. Избавились от непрофильных активов и видов деятельности. Топ-менеджеры покинули компанию, к управлению вернулись собственники (в двух случаях из трех). Жизнь начала налаживаться, вопрос выживания был решен и уже трансформировался в вопрос повышения эффективности. В примитивном виде программа действий компаний была сформирована следующим образом:

Логично. Начали искать методы повышения эффективности. Запустили оптимизацию многих процессов. Достигли каких-то эффектов, но не очень значительных. Пригласили консультантов... А вот теперь более детально, поскольку я как раз стал участником процесса.

Выбор процесса для оптимизации длился недолго, по ходу диалога мы обратили внимание на оборачиваемость запасов (40-58 дней). Логика проста: если существенно ускорить оборачиваемость запасов, то высвобожденные ресурсы позволят выполнить п. 1 и п. 2 программы и перейти к фазе развития.

По большому счету, на оборачиваемость запасов влияет то, как мы продаем, и то, как мы пополняем запасы. На продажи влияет много факторов: наличие и выкладка товаров на полке, расположение ТТ, промоактивность, приветливость продавцов и т.д. Расположение ТТ - уже данность, слово «мерчандайзинг» эти компании знали, а продавцы уже улыбались. Поэтому выбрали процесс заказа товара, поскольку он напрямую влияет на запасы, а также через наличие/отсут ствие товара на полках влияет на продажи. Все три компании заявили, что уже оптимизировали этот процесс, в том числе и с привлечением консультантов, но согласились, что нет предела совершенству... Разбор полетов и работа над оптимизацией процессов помогли выявить общие тенденции и ошибки, несмотря на отличие в процессах, оргструктуре и корпоративной культуре компаний.

Все три команды больше внимания обращали на форму и упускали суть. Требования ISO по документированию и отслеживанию было соблюдено. Были назначены владельцы процесса, разработаны диаграммы «как есть» и «как надо»...

Среди допущенных ошибок мы выявили несколько общих:

НЕ СФОРМУЛИРОВАНЫ ЦЕЛИ ПРОЦЕССА

С целями почему-то сложности всегда. Люди не любят формулировать цели жизни, бизнеса, процесса...

НЕКОРРЕКТНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ И КРИТЕРИИ ЭФФЕКТИВНОСТИ

Показатели - это то, чем мы измеряем степень достижения цели. Критерий - правило оценки результата. Неправильные показатели и критерии, привязанные к мотивации, будут толкать процесс и компанию не в ту сторону, даже если схема процесса идеальная! Примеры неправильных/спорных показателей:

• «Количество ошибок при заказе поставщику». Не определено, что является ошибкой, а также кто и как эти ошибки будет учитывать. Даже если оставлять такой показатель, то критерий «равно нулю» - неправильный, так как не соответствует критерию SMART -достижимости.
• «Время, которое специалист тратит на формирование заказа поставщику». Зачем нужен такой показатель? Как считать это время? Если исполнители мотивированы на уменьшение этого показателя, может пострадать качество.
  Пример неправильного критерия:
• «Процент отсутствия товара на полке должен быть равен нулю». Такой критерий вынудит сотрудников увеличивать страховой запас товаров, что приведет к снижению оборачиваемости.

ОСТАЛИСЬ БЕЗ ВНИМАНИЯ ГЛАВНЫЕ ФАКТОРЫ. ВЛИЯЮЩИЕ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРОЦЕССА

После анализа мы выявили следующие влияющие на эффективность факторы:

• Алгоритм автозаказа.
• Достоверность информации об остатках в учетной системе.
• Поставщики!

Алгоритм автозаказа

Поскольку во всех трех случаях система операционного учета была самописной, то и алгоритм автозаказа был предметом творчества своих программистов-разработчиков. В двух компаниях разработчики-авторы алгоритма уже уволились и никто не знал точной логики работы автозаказа! В третьей - еще работали, но алгоритм выдавал настолько нереальный заказ, что логисты полностью его меняли вручную.

Достоверность информации об остатках

Казалось бы, если учет автоматизирован, то достоверность должна быть 100-процентной. Не тут-то было! Пересорты, воровство покупателей, ошибки учета, проблемы с обменом данных и т.д. приводили к тому, что ошибки накапливались и достоверность информации снижалась. А решения, построенные на недостоверной информации, порождали недозаказ или перезаказ, что негативно влияло и на продажи, и на оборачиваемость. Стандартная процедура, которая приводит остатки в соответствие с реальностью, - переучет (инвентаризация). Но процесс переучета уже был «оптимизирован» под знаменем сокращения затрат (то есть проводить его стали реже). Прекрасный пример локальной оптимизации - когда мы оптимизируем часть системы и при этом эффективность системы в целом снижается.

Поставщики

При описании процесса я рекомендую составлять табличку, где указываются клиенты процесса и их требования. Так вот, все три компании «забыли» о поставщиках как клиентах процесса под названием «Заказ поставщику». Внутренние подразделения не были забыты и их требования к процессу были детально расписаны. Но ведь поставщики -это и участники, и клиенты данного процесса. И от эффективности их работы зависит и наша эффективность. Это распространенная ошибка при любой оптимизации - зацикленность компании на внутренних подразделениях и процессах и игнорирование факта существования жизни вне компании. Иными словами - внутренняя установка, которая сужает так называемую зону влияния исключительно до подразделений компании. Почему так происходит, вполне понятно: подразделения и сотрудники компании - это «свои», коммуницировать с ними проще, рычагов влияния - на порядок больше. Но если эту установку убрать и расширит: зону влияния, то и эффекты будут существенно выше. А рычагов влияния - не так мало: договоры, формальные и неформальные коммуникации. Там тоже люди, и мы для них - клиенты. Если интегрировать их в наш процесс - выиграют обе стороны. Меньше работы, ошибок и разборок, больше - эффективности и позитива. В качестве инструмента работы с поставщиками можно ввести показатель «рейтинг поставщика» - учитывая при этом объем продаж и надежность поставок. Такую классификацию можно использовать при формировании страхового запаса продукции поставщика (чем выше его надежность, тем ниже страховой запас продукции). Для оптимизации процесса согласования заказа с поставщиками компании предложили всем им работать по единой унифицированной и удобной для обеих сторон (и заказчика, и поставщика) форме заказа. С этим правилом согласились 80% поставщиков. Это позволяет автоматически выгружать заказ из системы компании-заказчика, пересылать поставщику и по определенным правилам загружать в его систему. Откорректированный (при необходимости) заказ отправляется обратно в компанию заказчика, загружается в систему заказчика, и на его основании формируются документы на прием товара. Вся эта процедура осуществляется практически без человеческого вмешательства.

И вот итоги внедрения

Цели проекта оптимизации процесса не были прописаны, мотивация не поменялась - ожидать качественного внедрения при этом, мягко говоря, было наивно. Кроме того, во всех трех проектах очень серьезное влияние на процесс внедрения оказала САМОПИСНАЯ УЧЕТНАЯ СИСТЕМА. Раньше, когда бизнес был еще небольшой, не было денег на приличную систему, да и особо хороших систем тоже не было на рынке. Затем системы появились, но компании уже вложили ресурсы в собственную разработку, было жалко все это бросить, а разработчики все обещали, что вот-вот будет счастье. Затем терпение лопнуло, и начали выбирать систему, но грянул кризис, и стратегические вопросы были отодвинуты тактическими - вопросами выживания. В итоге у компаний самописная система:

• Она слабо или никак не документирована.
• Очень медленно модернизируется и дорабатывается.
• Только несколько человек в мире представляют, что там внутри системы.
• Уровень ее технологического развития определяется уровнем развития группы разработки (и обычно он отстает лет на 10 от мировых тенденций).
• Стоимость владения системой относительно велика.

Последний пункт расшифрую. Допустим, группа разработки и поддержки системы - 6 человек с зарплатой в $1500 (это цифры из реальной жизни). Ежемесячные прямые затраты при этом - 6 х 1500 = $9000. Косвенные расходы (компьютеры, аренда, налоги и пр.) составляют 50%. Итого -$13 500 в месяц, или $162 тыс. в год. Много это или мало? Нужна альтернатива для сравнения. Допустим, внедрение хорошей системы оперативного учета с функционалом, близким к ERP, для ритейла обойдется в $500 тыс., из которых $250 тыс. - цена лицензий и столько же - услуг. Стоимость владения при этом будет следующей:

• Поддержка: 2 чел. х $1тыс. = $2 тыс./мес. С учетом косвенных расходов - $36 тыс./год.
• Техподдержка поставщика: 15% от стоимости лицензий = $37,5 тыс./год.
• Амортизация проекта на 5 лет = $100 тыс./год
• Итого: $173,5 тыс/год.

Практически та же сумма! Шило на мыло? Нет, дело в том, что мы сравниваем две разные системы. В первом случае у нас мотоцикл или «запорожец». Во втором - приличный автомобиль. То есть при самописке мы тратим столько же ресурсов, как если бы у нас была крутая тачка, а ездим при этом на мотоцикле! Из серии - назло кондуктору куплю билет и пойду пешком! Во всех трех случаях внедрение изменений уперлось в скорость и качество модернизации учетной системы. Оргмероприятия провели быстро (изменили частоту и порядок проведения инвентаризации, доработали алгоритм автозаказа и т.д.). Но из-за медленного процесса изменения учетной системы проект внедрения растянулся во времени. А это в итоге сдвинуло сроки получения экономического эффекта. Например, в одной из компаний планируемое уменьшение оборотных средств (в результате оптимизации процесса) должно составить 40 млн. грн. Во сколько же обошлась компании полугодовая задержка внедрения из-за IT? И она (задержка) еще продолжается, но 6 месяцев уже точно прошло! Даже при 20% годовых и 6 месяцах тормозного пути дополнительные проценты по кредитам составили 4 млн. грн. По стоимости сопоставимо с проектом замены учетной системы. И это только один из множества примеров потери эффективности из-за системы. Только их никто не считает. А зря.

Какой можно сделать вывод?

Оптимизация процессов - безусловно, мощный инструмент повышения эффективности бизнеса. Но, чтобы воспользоваться этой мощью, нужно правильно этот инструмент применять. Наиболее распространенные грабли я в статье описал. Боритесь со стереотипами. Применяйте мировой опыт. Избегайте субоптимизации. Успехов вам в оптимизации бизнеса!

Источник: журнал «Управление компанией» 7_ 2010