Большая встряска по проекту

И. Лавриненко

Строительная компания "СВС-Днепр" всего лишь хотела оптимизировать свою работу. Но оказалась вынужденной перейти на проектный менеджмент. И получила возможность одновременно вести до 60 проектов с требуемым качеством.

Какой строительной компании отдаст предпочтение заказчик? Как правило, самой "быстрой", той, которая построит объект в минимальный срок, но при этом сделает работу качественно, не превысив заранее оговоренный бюджет. А как потенциальному подрядчику определить необходимый для заключения контракта, но тем не менее реальный срок строительства? Для этого нужно знать прежде всего очередность и продолжительность всех процессов. И вот тут получается загвоздка. Потому что 95% украинских строительных компаний для определения сроков работы на объекте пользуются государственными строительными нормами, определяющими производительность труда среднестатистических рабочих - каменщика, плотника, штукатура, маляра и т. д. Но ведь среднестатистических людей не существует, кто-то работает быстрее, кто-то - медленнее. Каждый год появляются новые материалы, более прогрессивные технологии. Что, если вместо привычной, "занормированной" штукатурки компания использует современный гипсокартон? К тому же какими государственными нормами предусмотрено, что поставщик может не вовремя привезти стройматериалы, экскаватор в самый ответственный момент заглохнет, а прораб уволится?

Чем была плоха "власть авторитетов"

Для того чтобы увидеть реальную картину, организация должна хотя бы знать, какова производительность труда ее рабочих, то есть разработать собственные нормы исполнения работ.

Собственно с этого, с разработки внутренних норм, и начался переход строительной компании ЗАО "СВС-Днепр" на совершенно новую систему менеджмента - централизованное управление проектами. Рассказывает Анна Старинская, директор компании "Технологии управления Спайдер Украина": "В апреле 2004 г. к нам обратился начальник финансово-экономической службы компании "СВС-Днепр" с просьбой помочь наладить централизованное планирование работы. Что это такое? Это и разработка процедурных моделей управления: кто кому подотчетен, кто какие отчеты подает, по какой цепочке принимаются решения, когда идет обратная связь, кто, когда и в какие сроки должен реагировать. Это и ролевые инструкции, и регламенты взаимодействий, и типовые шаблоны договоров, то есть все, что завязано на централизованное планирование. Компания-заказчик нас просто поразила. Она стала одной из немногих, потративших силы и средства на разработку своих внутренних нормативов. Однако это был только первый шаг к системному управлению проектами".

Директор и совладелец ЗАО "СВС-Днепр" Владимир Выпирайло понимал, что прежними методами работать уже невозможно. Когда компания была небольшой, все оперативные вопросы завязывались на нем. И это считалось нормальным. К сожалению, ситуация не изменилась и когда компания выросла. Одно дело держать в голове 5-6 проектов, а другое - 50-60. Директор продолжал осуществлять те же функции двигателя процесса, что и раньше. Он оставался "толкачом" проектов, которые хронически выполнялись не вовремя.

Почему так происходило? Каждый проект вел отдельный менеджер - прораб или начальник участка. И только этот специалист мог знать всю его "подноготную". В компании царила власть авторитетов. Кто из начальников авторитетнее, кто более убедителен на планерках, тот и тянет оделяло на себя. Прежняя система руководства не позволяла директору ясно видеть общую картину, и порой ресурсы уходили к самому "горластому" менеджеру, а не к тому, чей проект на данном этапе был наиболее важен для компании.

Власть авторитетов имела и еще один недостаток: она порождала незаменимых специалистов. Как делать эту работу, знал только Иван Иванович, а как ту - Петр Петрович. Случись непредвиденное - кто-то из них заболеет, работа стоит. Компания была полностью зависима от экспертов, которые держали всю технологию в голове.

"В проектном менеджменте существует теория ограничений, - объясняет Анна Старинская. - У предприятия обычно есть два ограничения. Первое - ограничение управления. Это когда сложившиеся методы менеджмента не позволяют управлять возросшим количеством проектов. А второе - ограничение объемов, это когда возросшее количество одновременно выполняемых проектов невозможно осуществлять имеющимся количеством ресурсов. Второе неразрывно связано с первым. Ведь как узнать, сколько ресурсов нужно, если не видишь общей картины? Задача заключалась в том, чтобы снять первое ограничение, тогда и второе будет снято почти автоматически".

"Почему мы решили внедрять автоматизированную систему управления проектами? Нам был необходим системный подход ко всей работе - от начала до завершения проекта, - рассказывает Владимир Выпирайло. - Нужно было знать заранее, как будет двигаться проект, какие будут затраты, то есть и временную, и финансовую составляющие. Мы искали математическую модель, которая наиболее корректно отражала бы то, что мы делаем вручную на бумаге. Пытались самостоятельно что-то "лепить" в Excel, буквально из кубиков складывали, но получался довольно трудоемкий процесс. К тому же нам нужно было отойти от субъективизма, чтобы работа не была завязана на конкретного работника. Нужно было выработать системный подход, дающий возможность детального анализа проекта, расчета его составляющих, определения временного графика исполнения и дальше - отслеживания в режиме реального времени процесса производства. Постоянный мониторинг дает возможность оперативно влиять на процесс, если есть любые отклонения от плана. В конечном счете это помогает нам реально бюджетировать каждый проект".

Что выявила диагностика

Первым шагом к постановке новой системы управления стала диагностика компании, при которой были выявлены следующие "узкие места" в управлении:

• не было единоличной ответственности за весь цикл работ. Менеджер проекта (прораб или начальник участка) отвечал только за производство работ. Но ведь существуют и предварительные стадии: трассировка, расчет объемов, расчет себестоимости, подготовка коммерческого предложения. Во всем этом менеджер проекта не был задействован. Более того, он не участвовал и в подготовке первоначального графика работ (порядка исполнения), а также в распределении ресурсов. Поэтому, приступая к своим обязанностям, менеджер сразу же находил массу несоответствий плана реалиям. Приходилось уточнять, переделывать, перераспределять. А это, естественно, отражалось и на сроках, и на себестоимости работ;
• не была налажена система отчетности. Два раза в неделю собирались летучки, на которых в экстренном режиме принимались решения. Зачастую, учитывая "власть авторитетов", решения оказывались не самыми верными;
• ограниченность физических возможностей руководителя. Директор, которому приходилось в оперативном режиме бороться с возникающими проблемами и держать в голове все данные о производимых работах, находился на рабочем месте 16 часов в день. Каким бы гениальным, физически выносливым и стрессоустойчивым ни был человек, он не в состоянии так интенсивно работать, сохранять ясность мышления и не допускать ошибок;
• себестоимость не планировалась, а отслеживалась по факту. Планировалась только сметная стоимость, по сути, отражающая финансовые взаимоотношения с заказчиком. Фактическая себестоимость работ - не только не планировалась, но и не анализировалась. Компания никогда заранее не могла знать, сколько прибыли получит от того или иного контракта;
• внутреннее нормирование хоть и было разработано, но не касалось типовых технологических фрагментов (технологической последовательности производимых работ). Всякий раз производственно-технический отдел планировал заново каждый отдельный рабочий процесс в одной и той же технологической цепочке, по сути, одну и ту же работу повторяли многократно, в ручном режиме;
• нормировались только виды работ, а не их взаимосвязь во времени.

Наличие этих "узких мест" порождало сложности с распределением ресурсов, отчетностью.

Как запускали систему

После диагностики приступили к внедрению корпоративной системы управления проектами. Был создан аналитический отдел - центр планирования и контроля исполнения проектов. Его возглавил Александр Кучеров, заместитель директора по управлению качеством. Сотрудниками аналитического отдела стали наиболее перспективные "линейщики" с дипломами инженеров-строителей. Их специально обучили новым навыкам работы.

Компания и привлеченные консультанты из компании "Технологии управления Спайдер Украина" выбрали пилотный портфель проектов, на котором было решено отработать новые схемы работы. Над тем, что выбрать в качестве "испытательного полигона", долго думать не пришлось, запускать новую систему управления решили на прокладке кабельных коммуникаций. Почему? Потому что работа с кабельными сетями занимает в общем объеме выполняемых работ 25%, но дает 45% прибыли компании. А применение методов и средств управления проектами, согласно статистике, дает сокращение сроков исполнения на 10-15%. Подобная интенсивность создается за счет того, что становится видна общая картина, проблемы выявляются вовремя, и все решения принимаются своевременно.

Для запуска новой системы была создана группа из нескольких консультантов и сотрудников "СВС-Днепр". Представитель производственно-технического отдела занялся формированием технологических цепочек. Представитель отдела материально-технического снабжения дал справочник расценок материалов. Представитель финансово-экономического отдела предоставил структуру, по которой анализируются результаты работы над проектом. Активное участие в процессе приняли и сотрудники только что созданного аналитического отдела. За неделю были разработаны компьютерная модель и все корпоративные справочники, которые нужны для такого типа проектов. План проекта был создан, проверен всеми участниками, и сам проект был запущен в действие.

При контроле хода выполнения работ стали выявляться план-фактные отклонения, и это считалось нормальным. Теперь нужно было понять, отчего возникают данные отклонения: из-за того, что менеджеры дают недостоверную информацию в отчетах, или изначально заложены неверные нормы трудоемкости и расхода материалов? Приходилось проверять, анализировать. Задача состояла также в том, чтобы выявить возможные риски и заложить их в план или принять меры для предотвращения рисков. Но это было только начало. Каждый последующий проект учитывал ошибки предыдущего и формировал позитивный опыт в построении моделей следующих проектов.