Анализ просчетов: сделайте ваш проект успешным

Bob Violino
Источник "Managenement Magazine"

Сегодня многие компании стараются привести свой бизнес и используемые технологии в большее соответствие с корпоративными задачами. Но факт остается фактом — многие проекты по-прежнему терпят неудачи. Причина такого положения частично связана с несоответствием между исходными задачами и конечными результатами. В этом месяце анализ просчетов посвящен процессу разработки идей, составлению планов и их реализации.

Кто командует парадом?
По традиции считается, что управлять внедрением проекта должен тот человек или группа людей, которые разработали идею проекта.

Просчет
Наверное, так и должно быть, но на практике часто получается по-другому. Нередко руководство высшего звена выступает с какой-либо идеей, а затем поручает ее исполнение своим подчиненным или внешним экспертам, толком не разъяснив ее стратегического значения. И наоборот, иногда идеи, поданные кем-то из служащих, оказываются настолько стратегически важными для компании, что их реализацию берет на себя вышестоящее руководство. Возможно, такой способ реализации проектов и является наиболее практичным, но отстранение авторов идеи проекта от его реализации может стать причиной провала проекта.

Во время опроса 113 профессионалов в области бизнеса и технологий, проведенного Optimize Research, 44% респондентов признались, что люди, стоящие у истоков проекта, редко или никогда не управляют его реализацией. Это говорит о том, что ситуация, когда авторы идеи проекта управляют его реализацией до конца, является скорее исключением, чем правилом. На вопрос о том, кто чаще всего разрабатывает идеи проектов, большинство респондентов (63%) назвали менеджеров или руководителей бизнес-подразделений, затем следуют CIO (главные управляющие по информации) или вице-президенты по ИТ (37%), и руководители ИТ-подразделений или начальники отделов (35%). Многие из опрошенных руководителей также добавили, что перечисленные специалисты управляют другими проектами, то есть, такая функция не находится за пределами их служебных обязанностей.

Действительно, осуществление проектов происходит по-разному в зависимости от важности проекта для компании, но было бы логично, если бы человек или группа людей, выдвинувших идею проекта, были бы, по крайней мере, активно вовлечены в реализацию проекта и следили бы за тем, чтобы он не отклонялся от своих исходных целей.

Метаморфоза
Если идея достаточно хороша, чтобы лечь в основу корпоративного проекта, то конечный результат проекта должен соответствовать исходной концепции.

Просчет
Возможно, вы скажете, что так и происходит. Но мы все знаем детскую игру "Телефон", когда один ребенок нашептывает слово другому, другой — третьему и т.д. И когда последний ребенок называет слово, оно часто сильно отличается от исходного. И хотя корпоративные идеи и планы проектов не проходят через такое количество стадий, их конечный результат часто отличается от исходной идеи, что и отметили две трети респондентов.

Согласно результатам опроса, это не всегда плохо. Тридцать семь процентов респондентов указали на то, что трансформация идеи в процессе ее воплощения часто приводит к более позитивным результатам, благодаря совместной работе. Однако около четверти респондентов признались, что результат обычно бывает хуже. Когда хорошие идеи приводят к неудовлетворительным результатам или к провалу проекта из-за неправильной реализации, недостатка управления, неясности целей или недостаточных усилий, процесс реализации идеи нуждается в переосмыслении.

Компании должны также позаботиться о том, чтобы новаторские концепции не были "разбавлены" или неправильно истолкованы, превращаясь в идею, неспособную принести ожидаемого результата.

Неясные цели
Поставить цель проще, чем реализовать ее.

Просчет
На вопрос Optimize Research, в чем причина такого большого разрыва между исходной идеей и конечным продуктом, самым распространенным ответом был "недостаточно четко определенные цели" — этот ответ дали 61% респондентов. Среди других ответов были — "недостаток инвестиций в проект" (41%), изменение пробного тестирования (34%), изменение направления проекта маркетологами (30%) и неэффективное управление проектом (28%).

Постановка четких целей должна быть ключевым моментом любого проекта, особенно стратегического. Заранее определив в деталях, какие результаты должен иметь проект, во что обойдется его реализация, когда он будет завершен и каким образом будет проводиться оценка его результатов — и, сообщив всю эту информацию всем участникам проекта, вы увеличите шансы проекта на успех.

Когда в 2002 году компания Duke Realty Corp. (штат Индианаполис), занимающаяся недвижимостью, запустила CRM-проект, руководители проекта сформулировали четкие цели и сразу сообщили о них участникам проекта.

"Некоторые проекты реализуются сразу несколькими отделами, и каждый отдел может иметь свои собственные задачи. В таких случаях особенно важно, чтобы все участники были в курсе дела", — говорит старший вице-президент и главный управляющий по информации Paul Quinn. "Тем более, если речь идет о CRM или ERP — то есть проектах, охватывающих всю корпорацию".

В компании Duke есть две четкие группы, выигрывающие от внедрения CRM — создающая прибыль организация, заинтересованная в выявлении потенциальных покупателей и статуса сделок, и группа, отвечающая за портфолио недвижимости, которую интересуют существующие клиенты и их потребности. Но у них у всех одна цель — "создание единой базы данных для того, чтобы все могли иметь единый взгляд на взаимоотношения того или иного клиента с компанией — будь то существующий или потенциальный клиент", — говорит Quinn. Компания Duke запустила проект и наметила цели по различным группам клиентов. Проект идет уже второй год и пока — успешно, замечает он.

Избирательное управление?
Чтобы иметь больше шансов на успех, проекты должны основываться на тщательных исследованиях, тщательно планироваться и тщательно реализоваться.

Просчет
Около двух третьих руководителей сказали, что некоторые проекты в их компаниях сопровождаются тщательными исследованиями, тщательно планируются и реализуются. Но только 13% респондентов заявили, что так происходит со всеми проектами, и одна пятая опрашиваемых сказали, что большинство проектов реализуются без тщательных исследований, планирования и внедрения.

Конечно, не все проекты имеют одинаковую стратегическую ценность для компании. Тем не менее, хороший анализ, планирование и реализация должны присутствовать в каждом проекте. ИТ-проекты и бизнес-проекты могут оказаться неэффективными по множеству причин, включая недостаточное финансирование, смену персонала и плохое руководство. Но проведение базовых исследований и планирования являются обязательными условиями для достижения целей.

В системе университетов в штате Луизиана (Southern University System in Baton Rouge, La.) сейчас полным ходом идет процесс переноса записей об управлении, заработной плате, студентах, факультетах и т.д. из основной — в реляционную базу данных. Jesse Smith, главный управляющий по информации и директор по ИТ, говорит, что руководство и ИТ-менеждеры университета изучали, анализировали и обсуждали все потенциальные плюсы и минусы перехода на другую систему — чтобы осуществить его как можно более плавно.

"Мы рассмотрели все аспекты перехода — как он повлияет на размещение студентов, персонал, функциональность", — говорит Smith. Администрация и руководители по технологиям из каждого здания университета принимали участие в планировании и реализации проекта, чтобы он принес пользу всем его участникам.

Справедливое вознаграждение
Компании поощряют людей, ответственных за реализацию успешных проектов.

Просчет
Сегодня многие люди благодарны уже за то, что им выплачивают зарплату. Но, несмотря на это, опрос показал, что многие компании выплачивают премии тем, кто успешно реализует проекты или добивается конкретных целей проекта.

Более половины компаний поощряют менеджеров и руководителей бизнес-подразделений (53%), а также менеджеров ИТ-подразделений и начальников отделов (52%). Почти столько же компаний не жалеют денег на выплату премий главным управляющим по информации и вице-президентам ИТ (49%), а также бизнес-аналитикам и руководителям проектов (44%). При этом лишь немногие компании выплачивают премии всем членам корпоративных комитетов или консультантам (6%). Хотя реализацию инноваций можно включить в должностные обязанности служащих, эти компании, по-видимому, считают, что дополнительное поощрение за хорошо проделанную работу выгодно для компании, особенно, если отдельные работники или группы работников вышли за пределы своих обычных обязанностей, чтобы успешно завершить реализацию проекта.