Автоматизация управляющей компании в условиях развития

Артур Артамонов,
директор Департамента аналитики
и информационных баз данных ЗАО "РЕНОВА"

В настоящее время, в условиях высокой интенсивности социально-экономических процессов, компания без развития – компания, обреченная на умирание. Развитие можно определить как последовательность изменений, имеющих цель укрепить положение компании в социально-экономической среде. Эти изменения могут быть реактивными или проактивными в зависимости от позиции руководства компании. Изменения нужны участникам рынка, собственнику, руководству, а иногда и сотрудникам. Управляющие компании, несмотря на то, что не имеют явных конкурентов на рынке, не являются исключением.

Воображение заказчика и потребителя порождает новые желания и потребности. Однако то, что требует рынок и конечный потребитель, нередко является вызовом для компании и, как следствие, для подразделений, ответственных за автоматизацию и технологизацию.

И это, не считая традиционного конфликта управленца и технологий, суть которого в следующем.

С одной стороны, программно-аппаратные и информационные технологии и системы дают бизнесу новые, зачастую невероятные возможности, с другой стороны, они ориентированы, как и любые другие технологии, на фиксацию форм управленческой и производственной деятельности, что предполагает некоторую детерминированность. При этом хорошо известно, что в реальной жизни социально-экономические структуры, включая коммерческие компании, недетерминированы, и в основном из-за так называемого человеческого фактора.

Чаще всего внешнее окружение компании (конкуренты, заказчики, партнеры и т.д.) заставляет руководство соглашаться на изменения и, как следствие, на преимущества автоматизации. По некоторым оценкам, до 90 % ИТ-проектов реализуется в рамках проектов совершенствования бизнеса компании. При этом, однако, во внимание часто не принимается тот факт, что технологии и системы, будучи инструментом развития, сами требуют постоянного совершенствования и модернизации вслед за изменениями в самой компании. В результате все чаще встречается картина, когда устаревающая инфраструктура информационных технологий и систем делает ключевые подразделения компании заложниками ее ограниченных возможностей. По традиции, все недовольство и недоумение из-за сложившихся обстоятельств "выливается" на ИТ-подразделение.

Ситуацию усугубляет и то, что в большинстве ИТ-подразделений компаний нет отдельной команды, которая занималась бы исключительно совершенствованием и развитием информационно-технологических комплексов и систем, отслеживая потребности компании в изменениях. Об этом свидетельствует и ряд косвенных фактов. Например, статистика по внедрению методов управления ИТ-услугами показывает, что в ИТ-подразделениях, в основном внедряются такие процессы, как "Управление инцидентами" и "Управление проблемами", и практически нет внедрений таких процессов, как "Управление конфигурациями", "Управление изменениями" и "Управление выпусками (релизами)".

Как бы там ни было, очевидным остается тот факт, что качественная автоматизация подразумевает способность к развитию как самого ИТ-подразделения, так и комплекса информационно-технологических систем, которые оно создает и эксплуатирует.

Особенности управляющих компаний

Понимание того, что такое управляющая компания (УК) – первый шаг на пути к успешной автоматизации. УК по своему названию – это компания (субъект управления), реализующая в "ярко выраженной форме" по отношению к объекту управления управленческие функции в том или ином объеме. В данном контексте под объектом управления понимается любая бизнес-структура: холдинг, группа компаний, корпорация. При этом надо понимать, что в реальной жизни строго разделить субъект и объект управления также как и выделить управляемые звенья возможно лишь в абстракции. На практике каждая хозяйственная единица от компании до отдельного исполнителей является объектом и субъектом управления одновременно.

Другое название, нередко встречающееся в публикациях, – корпоративный центр (КЦ). При этом корпоративный центр, исходя из названия, имеет непосредственное отношение к корпоративным структурам. К корпоративным центрам относятся отдельные компании или головные офисы корпоративных структур, выполняющие помимо управленческих и другие функции, например, с целью достижения эффекта синергии.

Другое смысловое отличие УК от КЦ заключается в том, что в бизнес-структуре может быть только один КЦ, а УК несколько.

Цель, как УК, так и КЦ, – максимизация стоимости субъекта и объектов управления, создаваемой для акционеров.

Приступая к автоматизации

На данном этапе необходимо оценить текущее состояние управляющей компании. Для последующей автоматизации может быть вполне достаточно таких общих оценок, как стабилизированное состояние или состояние развития.

Стабилизированное состояние

Основным признаком стабилизированного состояния является наличие у руководителей объективного понимания того, что существующие бизнес-процессы не нуждаются в кардинальных изменениях или серьезных усовершенствованиях. Все аспекты деятельности уже хорошо описаны и представлены в виде набора моделей. ИТ-подразделению ничего не остается делать, как взять уже готовые модели, в первую очередь информационную, выбрать соответствующие данной модели программные продукты и решения и внедрить их, при необходимости немного доработав. Результат появится незамедлительно. Именно поэтому сегодня многие компании, оказывающие комплексные услуги автоматизации, начинают все чаще и чаще с того, что пытаются совместно с руководством, стабилизировать деятельность компании, а уж потом ее "основательно" автоматизировать. Ситуация близка к идеальной, но встречается чрезвычайно редко.

Состояние развития

Процесс достижения стабилизированного состояния бизнес-деятельности, в свою очередь, является одним из процессов развития. Путь к стабилизации включает в себя анализ бизнеса, выработку стратегии, описание бизнес-процессов, изменение технологии управления, консультации по реорганизации или реинжинирингу бизнес-процессов. В процессе такой деятельности решается много задач оптимизации и повышения эффективности. И все же такое развитие имеет ограничения и правильней назвать его "тактическим развитием".

Другой вид развития – стратегическое развитие, когда открываются новые направления деятельности, осуществляются выходы на новые рынки, начинают реализовываться новые для данной компании задачи и функции, меняется характер и содержательная сторона текущей деятельности.

Деление процессов развития на тактические и стратегические, конечно, весьма условно, но очень полезно для определения стратегии и тактики автоматизации. На практике мы чаще всего сталкиваемся с ситуациями, когда в основе процессов стратегического развития лежат тактические процессы или данные процессы протекают параллельно. Например, для выхода на новые рынки необходимо усовершенствовать деятельность маркетинговых и торговых подразделений.

Для ИТ-подразделения автоматизация в условиях стратегического развития наиболее затруднительна. Деятельность компании в период значительных изменений наименее осмыслена, слабо формализована, а в некоторых случаях никак не описана. Часто сами лидеры изменений не имеют "в голове" целостной картины или модели конечного состояния.

Наиболее здравый подход со стороны ИТ-подразделения – быть в курсе подобных процессов, всячески помогать руководству стандартными базовыми ИТ-услугами, имеющимися в компании, и не пытаться что-либо внедрять до тех пор, пока изменения "не укоренятся". Как только новые виды деятельности устоятся, и появится возможность их формализовать, можно переходить к описанию и автоматизации как механизмам фиксации.

Тактическое развитие, реорганизация, реинжиниринг

Автоматизация в условиях тактического развития, реорганизации или реинжиниринга – самый значительный "вызов" для ИТ-подразделения.

Начало реорганизации сопровождается призывами к переменам, рисуются картины светлого будущего. Все это может означать, что цели и задачи на уровне компании не определены, а если и определены, то еще не декомпозированы до уровня подразделений. Описаний и моделей нет, процессы находятся на тех или иных этапах перестройки. Четкое видение и понимание желаемого состояния, может быть, и существует, но не представлено руководством.

В подобной ситуации ИТ-подразделение может занять выжидательную позицию, как в случае реализации стратегических изменений, и таким образом исключить себя из процесса постановки управления в компании.

А может занять активную позицию, включаясь в процессы изменений наряду с руководством ключевых подразделений. Здесь важно отметить, что ИТ-специалисты имеют свое понимание того, как должны быть выстроены бизнес-процессы и технологии управления. Это понимание складывается, во-первых, из знания широкого спектра программных бизнес-приложений (делового ПО) и заложенных в них технологий, автоматизирующих те или иные области управления. Во-вторых, из опыта обслуживания деловой информации, включая навыки создания информационных моделей и систем.

Кто заказчик?

Как уже отмечалось, одна из основных трудностей в автоматизации деятельности УК – это то, что на практике в процессе описания трудно выделить объект и субъект управления. Без такого выделения трудно определиться с заказчиком той или иной автоматизированной системы. Другими словами, не ответив на вопрос, кто кем или чем управляет, мы не сможем понять, кто заказчик автоматизации. Традиционная ошибка руководителей ИТ-подразделений компаний – нежелание или неумение получить максимально полную картину деятельности компании, с выделением целей, задач, ключевых участников, процессов и т.д. Из нее вытекают другие, не менее традиционные проблемы:

1) ИТ-подразделение не предлагает те или иные системы автоматизации из-за непонимания содержания бизнеса;

2) если системы и предлагаются, то не те, которые нужны, а те, которые хорошо знают специалисты ИТ-подразделений;

3) ИТ-менеджеры руководствуются только теми пожеланиями, которые исходят от руководителей других подразделений, вплоть до выбора конкретной системы.

С чем имеем дело?

Говоря другими словами: что автоматизируем?

В управляющей компании предметом автоматизации является исключительно управленческая деятельность в отличие, например, от производственной компании. Предметом управления УК, преимущественно, являются люди, организационно-управленческие решения, финансы, а не продажи и производство с их клиентскими базами, договорными историями или станками и оборудованием. Не стоит, конечно, забывать и об обеспечивающей деятельности в УК, но ее, для упрощения, можно отнести к производственной деятельности.

Отчего такое противопоставление? Дело в том, что производственная деятельность сама по себе технологична и хорошо разработана с точки зрения автоматизации. Здесь специалисты, в основном, имеют дело с техникой и меньше - с людьми. В УК приходится иметь дело с управленцами, для которых техника - лишь инструмент, помогающий быстрее и эффективнее достигать целей.

Многие признают, что автоматизацию надо начинать именно с управления и только потом переходить к обеспечению. На практике это далеко не так. Во многих случаях начинают со второго как наиболее простого и понятного. О причинах говорилось выше: хорошее понимание технологичных производственных процессов и непонимание сложных недетерминированных управленческих процессов с присущим им "человеческим фактором".

Оправданием этому может быть только тот факт, что на примере автоматизации обеспечивающей деятельности ИТ-подразделение может доказать свою способность заниматься более серьезными проектами. Однако если внимание руководства не было обращено на подобные проекты и информация об эффекте от автоматизации обеспечения не была соответствующим образом представлена, вполне может сложиться впечатление о неспособности ИТ-подразделения повышать эффективность деловой деятельности за счет внедрения сложных ИТ-систем.

Промежуточные итоги

Итак, мы рассмотрели среду автоматизации, определились с заказчиком, оценили предмет автоматизации. Осталось ответить на последний вопрос: как автоматизировать? Этот вопрос и будет в центре внимания второй части статьи.

Подводя промежуточный итог, хотелось бы отметить следующие моменты:

• IТ-подразделение, его продукты и услуги должны быть настолько гибкими, насколько этого требует характер изменений в компании;
• Характер автоматизации напрямую зависит от характера изменений в компании;
• Управляющая компания - фабрика управленческих решений. Эти решения имеют технологию производства, которую нужно постараться понять, для того чтобы выстроить вертикаль информационных технологий и систем;
• В управляющей компании руководству нужно 1) помогать управлять, 2) управлять вместе с ним, 3) управлять вместо него посредством внедрения и эксплуатации технических систем.

 

© 2000–2003 E-xecutive, Ward Howell International
Original article: http://www.e-xecutive.ru/publications/specialization/article_2507/