SWOT-анализ на службе финансового директора

Личный опыт

Артур Акопьян, финансовый директор ЗАО «Пе-терстар» (Санкт-Петербург)
В нашей практике SWOT-анализ является своего рода стандартизированным «общим языком» компании. Для презентации своих выводов и для обмена информацией SWOT используют специалисты коммерческого, технического и финансового отделов.
Также SWOT-анализ традиционно используется для описания конкурентной ситуации в годовом плане маркетинга либо для обоснования изменений тарифной политики. Кроме того, SWOT удобен для обоснования новых направлений деятельности и самостоятельных проектов, особенно связанных с капитальными вложениями и тех, которые не утверждены советом директоров компании в рамках годового бизнес-плана. Такие проекты требуют специального согласования, под них готовятся как отдельные финансовые модели, так и описательная часть, в которую входит SWOT-анализ. В среднем в месяц мне приходится видеть два-три примера использования SWOT.

Антон Непомящий, финансовый директор мебельной компании «Ангстрем» (Воронеж)
Я пытался использовать SWOT и PEST1 в своей работе в качестве методов стратегического анализа, но сейчас при разработке финансовой стратегии мне нравится более упрощенный в понимании и использовании (с моей точки зрения) SNW-анализ2. Он применяется исключительно при анализе факторов внутренней среды компании.

Владимир Гаврилов, руководитель проектов внедрения консультационной группы А ТК (Москва)
Наша компания использует SWOT-анализ в двух случаях. Первый - это формирование стратегического плана развития компании на период, который может варьироваться от квартала до года. Второй случай обусловлен текущей ситуацией на рынке. Клиент, как правило, устраивает тендер консалтинговым компаниям — поставщикам услуг. Поэтому, для того чтобы проанализировать шансы на успех в тендере и выработать меры по усилению своих позиций по отношению к потенциальным конкурентам, и используется «локальный» SWOT-анализ.

В качестве примера можно привести SWOT-матрицу, составленную для торговой компании, рассматривающей возможность применения факторинга для расчетов с покупателями (см. табл. 1).

Проблемы использования SWOT-анализа и пути их решения При использовании SWOT-анализа в качестве инструмента для обоснования проектов и стратегий необходимо понимать, что он лишь один из способов систематизировать уже существующие знания. Если эти знания неверны или их слишком мало, то и результаты анализа будут иметь небольшую ценность.

Ниже рассмотрен ряд проблем, с которыми приходится сталкиваться при использовании SWOT-анализа, и варианты их решения.

Выбор предмета анализа

Для начала необходимо выбрать, что оценивать: общую конкурентоспособность компании, ее инвестиционную привлекательность, привлекательность отрасли, рынок, проект, направление деятельности, продукт и т. д. При проведении анализа от предмета оценки часто отклоняются. Например, оценивая конкурентоспособность компании, рассматривают факторы конкурентоспособности продукции или же путают стоимость компании и ее инвестиционную привлекательность. Итогом такого отклонения обычно является неточная оценка.
Важно также понимать, в отношении кого оцениваются факторы внешней и внутренней среды в качестве преимуществ и слабостей, возможностей и угроз. Интересы собственников и менеджмента компании или интересы собственников и персонала компании, интересы поставщиков и клиентов могут не совпадать. Например, более низкие цены, чем у конкурентов, могут быть преимуществом компании с точки зрения клиентов и слабостью из-за упускаемой выгоды и недополученной прибыли с точки зрения собственников.

Возможное решение. Чтобы избежать неопределенности, можно добавить в SWOT-ма-трицу дополнительное измерение. Так, если речь идет о SWOT-анализе конкурентной позиции, необходимо локализовать преимущества, слабости, возможности и угрозы относительно основных носителей конкурентоспособности компании, то есть основных заинтересованных групп лиц: клиентов, топ-менеджеров, инвесторов, акционеров, собственников, персонала и поставщиков. Правда, подобный анализ потребует поставить себя на место представителей рассматриваемых групп или же привлечь их к оценке. В конце концов можно получить более сложную, но и более соответствующую целям стратегического анализа таблицу SWOT (см. табл. 2).

Личный опыт

Александр Бырихин
Результаты SWOT-анализа возможностей развития бизнеса в нашей компании сильно разошлись с реальностью. Это означает, что кто-то при оценке факторов, способных повлиять на развитие компании и ее положение на рынке, сильно перестраховался. Скорее всего, это была дирекция по маркетингу и продажам. Мнение маркетологов было включено в оценку будущих доходов с самым большим весом, так как именно в данном подразделении работают менеджеры, отвечающие за конкретные направления развития (самый низкий вес имело мнение дирекции по правовому обеспечению). Они же являются самыми заинтересованными лицами, поэтому имеют «замыленный» взгляд. Кроме того, рынок защиты растений, на котором работает компания, изучен слабо, оценки экспертов различаются на 20-30%. Текущий результат значительно превысил самый оптимистический прогноз: при плановой точке в 67 млн долл. США объем продаж компании составил более 77,75 млн долл. США (без НДС). Предполагалось также, что увеличить долю компании на рынке невозможно, однако результаты 2004 года показывают, что она выросла на 4-5% и составила практически 26% рынка. И это при росте рынка в 16% -на 1% больше, чем по оптимистическому сценарию. Думаю, что при привлечении внешних аналитиков результат мог бы быть ближе к реальности. Тем не менее психологический эффект оказался значительным: вследствие неточности прогноза от использования методики SWOT-анализа решено было отказаться. Впрочем, данный пример свидетельствует, скорее, об определенной неготовности компании к применению SWOT-анализа, чем об ущербности самой методики.

Владимир Гаврилов
Главные ошибки, допускаемые при проведении SWOT-анализа, заключаются в недостатках, которые имеются у самого анализа. Возьмем хотя бы то, что оценка возможностей и угроз - это всего лишь оценка с определенной долей вероятности. Возможен вариант, когда ожидания будут завышены, а угрозы недооценены, так как SWOT-анализ не учитывает возможные риски. Поэтому использовать этот анализ самостоятельно для определения стратегического плана развития, не имея инструмента для управления возможными последствиями неблагоприятного стечения обстоятельств, крайне рискованно.

Разделение будущего и настоящего состояния компании
В SWOT-анализе возникает сложность разделения будущего и настоящего времени при оценке факторов внешней и внутренней среды компании. Например, низкие цены могут быть слабостью для собственников и преимуществом для клиентов в краткосрочной перспективе, но в будущем этот фактор может привести к росту доли рынка, расширению клиентской базы и в конечном итоге к увеличению прибыли. Возникает проблема отнесения различных факторов к угрозам и возможностям, преимуществам и слабостям уже не с точки зрения различных групп, а с точки зрения различных временных отрезков.
Возможное решение. Для более упорядоченного анализа факторов внешней и внутренней среды в SWOT-анализ можно ввести дополнительные графы: текущий момент и будущее время, а также принять условие, что преимущества и слабости будут относиться к внутренней среде, а угрозы и возможности -к внешней.
Использование результатов анализа для разработки стратегии
Результаты SWOT-анализа нельзя рассматривать как готовую стратегию, они лишь помогают сформировать последовательность действий для достижения поставленных целей. Представить эту программу действий можно, например, так, как это сделано в табл. 3.
Возможен и другой способ представления стратегических ориентиров. Для повышения конкурентоспособности компания должна использовать:

1. Преимущества для минимизации угроз.
2. Преимущества для устранения слабостей.
3. Преимущества для реализации возможностей.
4. Возможности для устранения слабостей.
5. Возможности для минимизации угроз.

Практический опыт проведения SWOT-анализа³

Евгений Дубинин, заместитель финансового директора ООО «ЛЭК» (Москва)

SWOT-анализ регулярно применялся в рамках подготовки годового плана работ на предприятии ювелирной отрасли. Для этой цели была создана рабочая группа, в которую вошли генеральный директор, директор по развитию, директора по продажам, маркетингу, рекламе, производству, безопасности, IT, финансам, кадрам и главный юрист. Руководителем группы был назначен директор по маркетингу в силу загруженности генерального директора.
Сначала члены рабочей группы заполняли стандартную таблицу SWOT с точки зрения возможности дальнейшего развития предприятия. Каждый участник формулировал факторы, касающиеся как его зоны ответственности, так и общие, которые, по его мнению, характерны для бизнеса в целом. Например, финансовый директор компании мог отметить среди плюсов внешней среды низкие процентные ставки и доступность кредитных ресурсов, а также тенденцию к росту реальных доходов населения и слабую конкуренцию на рынке. При этом сильные и слабые стороны обозначались по отношению к внутренней среде компании, а возможности и угрозы - к внешнему окружению. Чтобы ограничить объем работы, в каждой зоне таблицы заполнялось до десяти пунктов.
Заполненные таблицы специалист, отвечающий за техническую сторону вопроса, сводил в единую форму, группируя одинаковые факторы. Они располагаются в одной строке таблицы, в конце которой предлагается проект итоговой формулировки (см. табл. 1).

Иногда участники предлагали чрезмерно расплывчатые или обобщенные формулировки. В этом случае они разбивались на более простые составляющие, благодаря чему облегчалось дальнейшее ранжирование факторов. Например, формулировку «Финансовая независимость компании может быть под угрозой в силу усиления конкурентной борьбы» можно разбить на две: «Не уделяется достаточно внимания отслеживанию факторов финансовой независимости компании» и «В силу усиления конкурентной борьбы возможно использование конкурентами нерыночных методов».
Затем проводилось обсуждение полученных данных, по результатам которого отбирались наиболее важные факторы и уточнялись формулировки. По итогам обсуждения в каждой зоне таблицы должно было остаться до десяти наиболее важных пунктов.
После этого каждый участник рабочей группы ранжировал оставшиеся факторы по степени возрастания значимости. По решению руководителя группы мнения отдельных участников могли учитываться с разными весами. Например, оценке генерального директора присваивался вес 3, директора по маркетингу и производству — вес 2, оценкам остальных членов рабочей группы присваивался вес 1. Баллы по каждому пункту суммировались с учетом присвоенных весов. Первое место в каждой зоне получал пункт, набравший наибольшее количество баллов, остальные — в порядке уменьшения набранных сумм (всего 40 пунктов). Готовая таблица с результатами SWOT-анализа еще раз выносилась на обсуждение для подведения итогов.
Результаты проведенного анализа использовались для подготовки целей компании на год. Для каждого пункта руководитель рабочей группы формулировал:

- направления использования возможностей, возникающих из положительных внешних обстоятельств;
- варианты парирования угроз, вытекающих из отрицательных внешних обстоятельств;
- направления использования возможностей, возникающих из положительных внутренних обстоятельств (сильных сторон бизнеса);
- варианты парирования угроз, вытекающих из отрицательных внутренних обстоятельств (слабых сторон бизнеса).

Далее все цели группировались по ответственным, исходным зонам SWOT-матрицы, по функциональным признакам и т. д. Основной группировкой, принятой в компании, являлась следующая:
- воздействие на внешнюю среду;
- стратегический маркетинг, перспективные исследования и разработки;
- сбыт и оперативный маркетинг;
- производство;
- система управления;
- персонал.

Для каждой цели назначался ответственный за ее достижение и указывался перечень задач. Для каждой задачи определялись ссылка на цель, на достижение которой направлена задача, ответственный, ориентировочные срок исполнения и сумма финансирования. Например, для достижения цели «Включение контрагентов в нашу систему оптимизации налогообложения» были сформулированы следующие задачи (см. табл. 2).

Таким образом, результатами проведения SWOT-анализа являлись три документа: SWOT-таблица, перечень целей предприятия на год и перечень задач по достижению поставленных целей.

¹ PEST-анализ концентрирует стратегическое исследование только на факторах макроуровня и предназначен для выявления политических (policy), экономических (economy), социальных (society) и технологических (technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. - Примеч. редакции.
² SNW-анализ (strength, neutral - средний фактор по рынку, weakness) - усовершенствованный SWOT-анализ, в рамках которого оцениваются сильное, слабое и среднерыночное состояния компании относительно различных факторов (аналогичных оцениваемым в SWOT). - Примеч. редакции.
³ В данной статье описывается процедура проведения SWOT-анализа, которая использовалась на одном из предыдущих мест работы автора. - Примеч. редакции.