«Навигационный комплекс» управления компанией

Ужесточение конкуренции заставляет украинские компании повышать контроль результатов своей деятельности, которые определяются не только достижением финансовых показателей, но и выполнением стратегических задач — рыночных, производственных, организационных и других. Контроль деятельности компании происходит благодаря внутренней, исторически сложившейся, системе управления, в которой, как правило, объединены следующие элементы:

• ключевые показатели деятельности и корпоративные отчеты;
• сотрудники, участвующие в сборе и анализе информации, в планировании и контроле бизнеса и, в конечном счете, принимающие решения;
• информационные системы и файлы (документы), содержащие управленческую информацию;
• процессы — сбор и подготовка управленческой информации (учет);
• анализ деятельности предприятия; принятие решений в соответствии с интересами компании; постановка целей и бюджетирование; контроль достижения целей.

Описанные компоненты фактически создают «навигационный комплекс» компании, который, продолжая аналогию, позволяет определить «текущие координаты», выбрать «точку назначения», «курс» и отслеживать движение по заданному «курсу».

От того, насколько хорошо работает система управления, зависит насколько быстро и точно менеджмент компании находит или предвидит «болевые точки» бизнеса, принимает решения и контролирует их выполнение. Несмотря на кажущуюся очевидность этого тезиса, на практике нередко именно система управления компанией становится узким местом результативности ее бизнеса.

Так, например, в одной из крупных системообразующих компаний, работающих в Украине, время подготовки информации для анализа развития ключевого направления бизнеса достигало 4-х недель. И это притом, что уровень конкуренции на рынке требовал еженедельной реакции на действия конкурентов. Задержки были вызваны тем, что маркетинговые специалисты подолгу не могли получить от ИТ-специалистов запрошенную информацию, хотя и ограничивались только наиболее важными запросами. ИТ-специалисты, в свою очередь, ссылались на большое количество запросов и загруженность систем, близкую к критической. Невозможность быстро принимать решения приводила к тому, что компания все чаще склонялась к копированию действий своих конкурентов, т. е. реактивному маркетингу, а не про-активному, что со временем привело к потере имиджа передовой компании. Это неминуемо отразилось на рыночной доле компании и, как следствие, на доходах. Можно выделить ряд признаков неэффективной системы управления, среди которых обычно следующие:

• некачественная управленческая информация — информация для принятия решений поступает позже, чем требуется; она недостаточно детальна для определения проблем и тенденций; частые ошибки в расчетах из-за ошибок сотрудников,
• подготавливающих информацию; противоречивость информации из разных подразделений, отделов, систем; возможности анализа информации ограничиваются человеческими и техническими ресурсами — собирается и анализируется только предельно важная информация;
• процесс корректировки планов и пересчета бюджетов происходит с опозданием;
• система показателей не позволяет оценивать, насколько компания продвинулась в достижении стратегических целей;
• сотрудники, от которых зависит достижение стратегических целей, как правило, не осведомлены о них, либо не имеют информации о прогрессе в достижении этих целей.

В результате неэффективно работающая система управления делает труднодостижимыми или невыполнимыми не только стратегические задачи, но и финансовые цели компании. В таком случае компании напоминают океанский лайнер, капитан которого получает данные о скорости ветра и глубине только на следующий день, а для того чтобы проложить новый курс требуется на несколько недель отвлечь половину команды от основной работы.

КРУПНЫЕ КОМПАНИИ

Проблема контроля деятельности компании особенно остро ощутима на крупных предприятиях. Как правило, крупные организации отличаются от менее масштабных рядом характерных особенностей:

• большое количество и разнородность бизнес-направлений (брендов, рынков, сфер деятельности и т. д.);
• широкая география бизнеса (филиалы, удаленные производства, региональные и зарубежные представительства и т. д.);
• большой штат управляющего персонала всех уровней;
• разнообразие производственных иучетных информационных систем (ERP, CRM, системы управления технологическими процессами и т. д.)

Такие особенности обостряют проблему «информационных островов» в компании, когда ключевая информация и показатели эффективности бизнеса разбросаны по разным филиалам, отделам, системам и т. д. «Информационные острова» становятся ощутимым препятствием, когда компании хотят повысить прогнозируемость своей деятельности, так как сильно затрудняют анализ трендов различных параметров бизнеса (как финансовых, так и нефинансовых) и расчет ключевых показателей деятельности (KPI). Есть еще одна негативная сторона «информационных островов» — это невозможность самостоятельного анализа и исследования деятельности своей компании менеджерами среднего звена и аналитиками. Эффективность принимаемых решений прямо пропорциональна тому, насколько детально менеджеры и аналитики изучили параметры деятельности компании и владеют ими на интуитивном уровне.

Например, такие показатели, как «Прошлогодний доход от клиентов, потерянных в этом году», «Процент маржинальной прибыли по операциям с крупными клиентами в регионе Х» или «Отношение бонусов менеджерам за перевыполнение плана к сумме перевыполнения плана» — могут и не анализироваться ежедневно. Но знание хотя бы приблизительных значений таких показателей может оказаться весьма полезным при оценке некоторых решений, например, при оценке бюджета маркетинговых акций. Другими словами, для принятия точных решений требуется умение количественно оценить различные аспекты и тенденции своего бизнеса, не ограничиваясь только лишь основными показателями в стандартных отчетах. Вместо этого нужно задавать себе вопросы и самостоятельно получать ответы на них, исследуя и анализируя показатели бизнеса в разных аспектах. При этом плотный рабочий график, как правило, не позволяет выделять много времени на подобное самостоятельное изучение. Кроме того, в случае «информационных островов» самостоятельное изучение практически невозможно без ИТ-квалификации, как и невозможно оно без подходящего программного обеспечения.

Что происходит в большинстве компаний, если необходимо проанализировать, например, выполнение доходной и расходной частей бюджета компании? Финансовый менеджер получает отчет о выполнении бюджета в виде таблицы Excel. Однако для того чтобы заполнить эту таблицу, нужно получить данные из разных отчетов, генерируемых в разных системах. В свою очередь, эти отчеты создаются и запускаются специалистами соответствующих ИТ-подразделений. Если же необходимо детальнее оценить причины отклонения фактического бюджета от планового, потребуется несколько новых запросов в ИТ-подразделение на дополнительную информацию. Как правило, ИТ-подразделения предоставляют информацию в виде трудночитаемых таблиц или массивов данных, которые кто-то (например, аналитик) должен отфильтровать, сгруппировать, дополнить расчетами и т. д. Таким образом, возникает достаточно длинная цепочка формирования ответа на запрос финансового менеджера (рис. 1): менеджер — аналитик — программист — аналитик — менеджер. Незначительное изменение в формулировке запроса на информацию может запустить всю эту цепочку заново. Такая схема существенно ограничивает возможности исследования показателей и параметров бизнеса.

CORPORATE PERFORMANCE MANAGEMENT

В последние годы сформировалась концепция, называемая Corporate Performance Management (управление эффективностью бизнеса) или сокращенно CPM. Эта концепция отражает современный взгляд на то, каким должен быть «навигационный комплекс» компании, чтобы он удовлетворял следующим требованиям:

• моментальная оценка текущего состояния компании и оценка перспектив в достижении поставленных целей;
• единое и целостное представление бизнеса компании;
• своевременность управленческой информации (информация должна быть, когда необходимо, а не когда получится);
• простота оперирования управленческой информацией;
• приспособленность для коллективной работы.

СРМ подразумевает несколько компонент, тесно связанных друг с другом: методология оценки результативности; система ключевых показателей эффективности; информационно-аналитическая система класса Business Intelligence (BI).

Особенностью CPM является то, что все эти компоненты интегрированы друг с другом. Методология определяет показатели и способы их расчета, а расчет, анализ и планирование этих показателей поддерживается информационно-аналитической системой. Рассмотрим компоненты CPM более подробно.

Методология

Для того чтобы понять, эффективно компания управляется или нет, должна быть получена количественная оценка эффективности бизнеса, отражающая достижение финансовых и нефинансовых целей. Существует несколько методологий для получения такой количественной оценки.

Наиболее популярны из них следующие:

• Activity Based Costing — метод расчета себестоимости, исходя из затрат на процессы, задействованные для получения того или иного продукта или направления деятельности. Позволяет оценить прибыльность продуктов и подразделений бизнеса гораздо точнее традиционных методов. Как дальнейшее развитие нередко используется совместно с ABB (activity based budgeting) — процессно-ориентированным бюджетированием;

• Balanced Scorecard — система сбалансированных показателей (ССП), позволяющих оценить степень реализации стратегии, сопоставлять финансовые и нефинансовые показатели, декомпозировать стратегические цели по уровням иерархии управления, а также позволяющая заранее прогнозировать достижимость стратегических целей;

• Economic Value Added — экономическая добавленная стоимость. Позволяет оценить повышение или понижение стоимости компании за период или в результате каких-либо решений. Применяется также для оценки вклада того или иного направления деятельности компании в изменение стоимости всей компании, анализа сценариев развития.

• Six Sigma (Шесть Сигма) — система качества, нацеленная на уменьшение количества дефектов в бизнес-процессах. Позволяет оценить качество продукции и производства. Широко применяется для серийных производств (процессов);

В компании может использоваться одна из методологий либо их комбинация (например, ABC + BSC). Некоторыми методологиями целесообразно воспользоваться, если они подходят под стратегические задачи компании. Кроме того, использование единой методологии оценки эффективности в различных подразделениях позволяет получать соизмеримые оценки эффективности этих подразделений, а также оценивать вклад каждого подразделения в общую оценку эффективности предприятия. Другими словами, компания может иметь единую шкалу, по которой оценивается результативность разных подразделений.