«ЛИДЕРОПРОВОД: где взять уэлчей и гроувов?

Очень важно «притормозить» движение лидера «наверх»: у него должно оставаться время для обучения, размышления, переоценки ценностей перед его первым выходом на корпоративную сцену в новой лидерской роли.

Руководитель, достигнув успеха на своей иерархической ступени, пройдя соответствующее обучение, может повторить свой успех, но уже в роли менеджера более высокого ранга. А если он удачлив от природы, способен налаживать нужные контакты, напорист и целеустремлен, то будет продвигаться по иерархической лестнице все выше и выше, но на одной из верхних ступеней неминуемо достигнет «уровня собственной некомпетентности» — так кратко можно изложить суть принципа Питера (почему-то часто приписываемого Сирилу Паркинсону).

Почему же высокая ступенька оказывается такой ненадежной для вчерашнего многообещающего менеджера, превращающегося в «человека не на своем месте»? Происходит это потому, что большинство компаний не используют системного подхода к подготовке своих лидеров. Поэтому, двигаясь вверх, люди зачастую перескакивают через важные вехи своего лидерского развития, считают Рэм Чэрен, Стив Дроттер и Джеймс Ноел. Отметим сразу, в данном контексте понятие «лидерство» достаточно прозаично. Речь идет не о харизме и умении вдохновлять, а о наборе навыков и качеств, которые необходимы, для того чтобы руководители разных уровней могли успешно выполнять свою работу. В идеале, управленческий и лидерский уровни менеджера должны совпадать, то есть менеджер, находящийся на первой ступени управленческой иерархии, становится лидером первого уровня, а руководитель компании — лидером самого высокого уровня.

Однако нередко на практике оказывается, что люди, продвинутые на более высокую должность, не достигли такого уровня лидерского развития, который нужен для успешного исполнения новой управленческой роли. И тогда руководитель крупного подразделения продолжает управлять так же, как и в бытность свою менеджером группы из нескольких человек. Или, к примеру, управленческий стиль руководителя концерна, включающего несколько предприятий, непрестанно напоминает о том, что когда-то он был начальником цеха. Но чаще всего причина такого «ретро» не в людях, а в том, что компания продвигает своих менеджеров наверх, не «оснащая» их необходимыми лидерскими качествами. Если это становится нормой, управленческая некомпетентность пронизывает компанию насквозь. Ну, а если людей в своей компании нет, выход один — искать на стороне.

И вопрос «Так где же взять именно нужных нам людей?» становится ежедневной головной болью руководителей или крупных акционеров компании. Всевозможное обучение, тренинги и наставничество поглощают немалые денежные и временные ресурсы, а желаемого эффекта нет. Хорошо раскрученная «война за таланты» принесла немалые доходы многочисленным консалтинговым и рекрутинговым фирмам. Сами же компании, не создавшие собственной управленческой школы, нередко оказываются в проигрыше. Реальная ценность «таланта» зачастую оказывается значительно ниже заявляемого им «номинала». К тому же, велика вероятность того, что «талант», бросив якорь в какой-либо компании, будет стремиться найти другую, где его «рыночную стоимость оценят более высоко». Таким образом, может возникнуть ситуация, когда денег и усилий на поиск и привлечение затрачивается немало, а компетентных менеджеров в организации по-прежнему недостаточно.

Поэтому многие компании, ставшие уже классическим олицетворением корпоративного успеха, в частности, General Electric, Royal Dutch Shell, Southwest Airlines, предпочли не участвовать в глобальной битве за «таланты», взяв на вооружение вполне миротворческий лозунг «Как добиться выдающихся результатов с помощью обычных людей?». В этих компаниях действует система поэтапного развития руководителей, которая снижает вероятность достижения управленцами «уровня собственной некомпетентности» на промежуточных и высших ступенях иерархической лестницы.

СТРОИТЕЛИ «ЛИДЕРОПРОВОДА»

В начале 70-х годов консультант Уолт Малер был приглашен в General Electric для разработки программы преемственности менеджеров компании. Малер глубоко изучил, в частности, какие факторы определяли успешный переход менеджера с уровня руководителя подразделения на уровень руководителя нескольких направлений. И что же обнаружил Малер? Конечно, все результативные руководители владели профессиональными навыками, необходимыми для перехода на более высокий уровень управления. Но это еще не все. У менеджеров, для которых новое назначение не было кульминацией карьеры (после него могла последовать остановка в управленческом росте, или даже спуск вниз), а плацдармом для очередного восхождения, были зафиксированы глубокие поведенческие изменения. Их основу составляла переоценка ценностей — новый взгляд на то, что для них наиболее значимо в их работе. И как результат — у этих менеджеров фокус внимания все более смещался с собственной персоны на других людей.

Выводы, сделанные Уолтом Малером в General Electric, легли в основу разработанной им впоследствии системы непрерывного развития корпоративных лидеров. Подобная система была предложена и другими специалистами, в частности, Рэмом Чэреном, Стивом Дроттером и Джеймсом Ноелем. Помимо GE, система развития управленческих кадров, построенная на принципе трубопровода, была внедрена в свое время в таких компаниях как Citybank, GIGNA, DuPont, Ford.

Итак, представим себе зигзагообразный «лидеропровод», каждый очередной участок которого соответствует более высокому уровню лидерства. В системе Чэрена, Дроттера и Ноела лидерских уровней шесть. Очевидно, в различных компаниях их может быть больше или меньше.

Подобно тому как вещество (жидкость или газ) постоянно движется по любому исправно работающему трубопроводу, так и нематериальное — лидерские качества менеджеров компании — непрерывно «поступает» с предыдущего на последующий уровень «лидеропровода». Есть в «лидеропроводе» и критически важные точки (места соединения), пересекая которые лидер, например, первого уровня, трансформируется в лидера второго уровня. И тут очень важно «притормозить» движение лидера «наверх»: у него должно оставаться время для обучения, размышления, переоценки перед его первым выходом на корпоративную сцену в новой лидерской роли. В противном случае руководитель попадет на верхние уровни, не «оснастившись» необходимыми лидерскими качествами. И тогда в «лидеропроводе» будут возникать «заторы» — руководитель окажется не на своем месте.

Путь наверх не может быть легким. Очевидно, если речь идет о высокопрофессиональных руководителях, действительно создающих успех компании, а не о тех, кто с готовностью и бездумно готов карабкаться все выше и выше, кто видит в каждой новой, более высокой, должности всего лишь необходимый атрибут личного успеха и кому, по большому счету, до организации особого дела нет.

«Критическое вступление в новую роль — пишет Уоррен Беннис, — это один из многих переходов, которые неизбежно должен преодолеть лидер на пути развития своей карьеры. Каждый из таких переходов сопряжен с кризисом личности, во время которого может показаться, что крушение очень-очень близко. Как можно избежать подобного? И тут я ровным счетом ничего не могу посоветовать. Все равно кризис неизбежен. Пытаться избежать его я не стал бы рекомендовать. Кризис — это вызов. А преодоление вызова предыдущей лидерской ступени — наилучшая подготовка для ступени следующей».

В ЧЕМ ГЛАВНАЯ ЦЕННОСТЬ?

Кем бы ни оказался начинающий сотрудник — разработчиком или продавцом, маркетологом или «технарем», — его наипервейшая задача состоит в том, чтобы качественно и в срок выполнять задачи, которые ставят перед ним менеджеры. Если, к тому же, он стремится профессионально совершенствоваться, воспринимает корпоративную культуру, способен сотрудничать с коллегами, непрерывно улучшает показатели своей работы, то попадает в категорию «перспективных» и может занять управленческую должность. Если назначение таки состоялось, для новоиспеченного менеджера — это знак того, что компания оценила его усилия, и повод для торжества. Иногда такой «перспективный» сразу оказывается, например, в роли руководителя десятков людей, минуя предыдущую более скромную управленческую должность. И тут компания сама ставит подножку тому, кто мог бы стать хорошим руководителем. Поведенческие изменения не могут возникнуть из ниоткуда. И маловероятно, что человек, который не подвергся кризису лидерского роста и не преодолел его, закален психологически и будет в состоянии правильно воспринимать смысл своей работы, иными словами, достигнет нужного уровня лидерства. Возможно, с новыми должностными обязанностями он и справится. Но пробелы в управленческом развитим останутся и на какой-то более высокой должности дадут о себе знать. И поэтому без управленческой школы первой ступени — должности линейного менеджера, занимая которую люди учатся планировать деятельность других, ставить задачи, мотивировать, развивать, оценивать работу своих вчерашних коллег, — не обойтись.

Люди стремятся больше времени уделять тому, что для них ценнее всего. И то, как мы распределяем время — уделяем больше внимания своей работе или работе других, показывает, что для нас самое ценное: то, что делаем мы, или то, что делают наши подчиненные.

Ну, а очень часто мы все же предпочитаем делать то, что нам удается лучше всего. Это приносит удовлетворение и придает уверенность — «вот тут-то я не ударю лицом в грязь ни перед руководителями, ни перед подчиненными». И велика вероятность того, что новый менеджер не станет исключением. Вновь назначенному руководителю группы продаж долго будут сниться сны, в которых он снова и снова будет переживать состояние воодушевления, испытанное им после удачно завершенной сделки. В реальной жизни он будет пытаться помочь своим недавним коллегам, беря на себя самых трудных клиентов и «разгребая» завалы, иногда не по своей доброй воле. И все из-за того, что условия в компании такие. «Да при чем тут вообще какое-то лидерское развитие?! Сам-то я работаю по двенадцать часов, а они размышлять будут? Над чем, собственно? Пусть добывают нужные показатели», — может заявить руководитель такой компании.

Таким образом, руководствуясь своим свободным выбором или подчинившись воле руководителей, вновь назначенный менеджер будет значительную часть времени уделять все-таки прежней роли. Главной ценностью для него все еще будет собственная работа, а не работа подчиненных. Между тем, чем выше уровень иерархии, тем меньше времени остается у руководителя «для себя» и тем больше времени он уделяет работе других. Другими словами, чем выше должность, тем большую ценность для руководителя представляет вклад, сделанный его коллективом.

Институт линейных менеджеров — главный поставщик управленческих кадров для компании. И, если переориентация ценностей не будет происходить у менеджеров, проходящих начальную управленческую школу, то «лидеропровод» выйдет из строя сразу. И лидеры — компетентные менеджеры станут в компании редкостью.

СОСТОЯЛСЯ ЛИ ЛИДЕР?

Таким образом, лидерство каждой очередной ступени — это приобретение новых профессиональных навыков, это отличающееся от прежнего отношение ко времени, это иные ценности (табл. 1). Как определить, состоялась ли трансформация лидера: превратился ли, например, линейный менеджер в лидера первого уровня? Можно достаточно точно оценить, насколько он овладел нужными профессиональными навыками, например, умением планировать работу команды или «добывать» ресурсы. Можно также проанализировать, как он распоряжается своим временем: уделяет ли вообще внимание своим сотрудникам или же полностью поглощен бюджетами, проектными планами, общением с вышестоящими руководителями. Гораздо сложнее определить, произвел ли он переоценку ценностей, о чем шла речь выше; а без этого новый менеджер не сможет добиться того, чтобы подчиненные стремились и были в состоянии выполнять свою работу надлежащим образом без какого-либо прямого вмешательства руководителя.

Верный признак того, что в «лидеропроводе» возник «затор» — высокий уровень нервного напряжения в группе или команде, которую возглавляет новый линейный менеджер. Люди боятся ошибок, поскольку знают: просчеты и неудачи будут отнесены на их счет. Руководитель исправляет ошибки, но не умеет или не желает научить сотрудников, как надо подойти к выполнению задания, чтобы число ошибок было сведено до минимума. Спрашивают сотрудники редко или вообще молчат, ибо вопросы подчиненных руководитель воспринимает как нежелательное вмешательство в его работу.

Если «лидеропровод» не работает или работает плохо, его надо ремонтировать. А для этого необходимо выявить, вследствие чего возникают «заторы». Умение делегировать и обучать — возможно, самые сложные барьеры, которые приходится преодолевать руководителю на первой управленческой ступени.

Иногда о делегировании рассказывают на коротких тренингах, и это умение воспринимается компаниями как нечто вполне очевидное для любого руководителя, чему и обучать не надо. Между тем, за умелым делегированием стоит переплетение очень сложных взаимоотношений руководителя и подчиненных — способности вселять доверие и доверять другим, умения отмерять оптимальную «дозу» делегируемого, искусства объяснять и учить (чтобы всегда было так, как надо, и чтобы самому не приходилось постоянно вмешиваться, спасая задания от неумелых действий сотрудников). Делегирование — это мастерство совмещать открытый диалог и контроль, способность критически оценивать и достойно вознаграждать.