«ADKAR» - модель управления изменениями

Источник "Managenement Magazine"
Quality Leadership Center, USA

В данной лекции представлен краткий обзор модели управления изменениями ADKAR. Этот диагностический инструмент помогает работникам понять, в какой стадии процесса изменений они находятся. Как руководитель, вы можете использовать этот инструмент для обнаружения пробелов в проводимом вами процессе изменений, а также для эффективного обучения персонала. Модель ADKAR можно использовать для:

• диагностики сопротивления персонала;
• помощи работникам в адаптации к изменениям;
• создания эффективного плана личностного и профессионального развития в процессе изменений;
• разработки плана управления персоналом в процессе изменений.

С помощью модели ADKAR можно определить причины неудачного внедрения тех или иных изменений, а также наметить шаги, необходимые для повышения эффективности изменений. Вы сможете разбить процесс изменений на несколько частей, увидеть, в какой из них скрывается причина неудач, и работать над устранением этой проблемы.

Модель ADKAR была разработана Prosci в 2001 году на основе исследований крупных проектов изменений, проводящихся в более чем 700 компаниях. Данная модель предлагается как обучающее средство в помощь работникам, задействованным в процессе изменений. ADKAR не является моделью или стратегией управления организационными изменениями. Подробнее об управлении организационными изменениями вы можете узнать, прочитав о Change Management Toolkit, разработанном LaMarsh and Associates.

Для того чтобы использование модели было эффективным, нужно понять лежащую в ее основе структуру реализации изменений. В представленной ниже диаграмме изменения реализуются по двум аспектам: аспекту бизнеса (вертикальная ось) и человеческому аспекту (горизонтальная ось). Изменения приносят успех тогда, когда осуществляются и в том, и в другом аспекте.

Изменения в аспекте бизнеса

Изменения в аспекте бизнеса включают следующие типичные элементы:

• определение потребностей или возможностей бизнеса;
• составление плана (определение целей и области реализации);
• разработка решения (новые процессы, системы и организационные структуры);
• разработка новых процессов и систем;
• внедрение решения в организации.

Изменения в человеческом аспекте

Человеческий аспект отражает деятельность персонала в процессе изменений. Исследования показали, что проблемы в данном аспекте — наиболее часто называемая причина провала проектов изменений. В 248 исследуемых компаниях эффективное управление персоналом в процессе изменений было названо среди трех основных факторов успешной реализации проектов. Самым же главным фактором успеха была признана помощь руководителям в эффективной организации изменений.

Эффективное управление человеческим аспектом изменений складывается из управления пятью ключевыми фазами, лежащими в основе модели ADKAR:

• A wareness of the need to change
  Осознание необходимости изменений (Awareness);
• D esire to participate and support the change
  Желания поддержать изменения и участвовать в них (Desire);
• K nowledge of how to change (and what the change looks like)
  Знания того, как осуществлять изменения и каким должен быть результат (Knowledge);
• A bility to implement the change on a day-to-day basis
  Способности внедрять изменения день за днем (Ability);
• R einforcement to keep the change in place
  Способности закрепить изменения (Reinforcement).

Модель AKDAR

Рассмотрим использование модели AKDAR на одном примере с организацией и двух личных примерах. Ознакомившись с этими примерами, вы сможете выполнить упражнение, ориентируясь на те изменения, которые актуальны для вас. Это упражнение важно для понимания модели и ее применения в разных ситуациях.

Пример с организацией

Если вы работаете в организации, где реализуются изменения, ваша реакция на изменения и то, какое место в них отведено вам, будет напрямую зависеть от каждого из пяти элементов модели AKDAR.

Допустим, что организация решила внедрить новое программное обеспечение. Если это изменение будет реализовано, а вы считаете, что оно не нужно (так как вам никто не сообщал, что требуются какие-либо изменения), ваша реакция может быть следующей:

• "Это пустая трата времени".
• "Зачем что-то менять, если и раньше все работало нормально?"
• "Не нужно чинить, пока не сломалось".
• "Нам никогда не говорят, что происходит!"

Наша естественная реакция на изменения, даже если они положительные, это сопротивление. Осознание необходимости изменений в бизнесе — очень важный момент и первое условие реализации изменений.

Если же вам потрудились объяснить, что старое программное обеспечение уже не поддерживается его продавцом, и организации необходимо новое программное обеспечение, чтобы адекватно реагировать на запросы клиентов, тогда, вероятно ваша реакция (основанная на осознании) будет иной:

• "Когда это произойдет?"
• "Как это повлияет на меня?"
• "Будут ли меня обучать?"

Рассмотрим этот же пример, но уже на следующей стадии. Предположим, что вам рассказали о грядущих изменениях, но у вас не возникло желания участвовать в изменениях или поддерживать их.

• "Зачем мне это нужно?"
• "Сомневаюсь, что из этого выйдет что-то серьезное".

Но процесс уже идет, и вы можете стать объектом негодования со стороны различных индивидуумов внутри организации. Вас могут называть трудным и упрямым. Некоторые скажут, что вы безынициативный и не смотрите в будущее. Возможно, вас также назовут циником или пессимистом.

Осознание необходимости изменений и желание участвовать в них — два важных компонента модели изменений. Из нижеприведенных личных примеров вы увидите, какую роль для эффективности изменений играют другие элементы модели.