Превзойти ожидания. Оптимизация бизнес-процессов по стандарту ISO

Основой СМК является процессный подход. В первую очередь необходимо описать те бизнес-процессы, управление которыми руководство считает наиболее важным для СМК. Например, для промышленного предприятия это будет процесс производства и продажи продукта, а также сервисное обслуживание и закупки. Описанные бизнес-процессы необходимо оптимизировать, то есть устранить все несоответствия требованиям стандарта и дублирующие процессы, кроме того, разработать новые процессы согласно правилам стандарта. Наиболее часто в компаниях отсутствует процесс «Оценка удовлетворенности потребителей», который по стандарту является необходимым. Следует разработать систему показателей, а также процедуры по реализации и мониторингу данного процесса. Для этого используется сбалансированная система показателей.

Ответ бизнеса на потребность клиентов, как он ее понимает, или «проект» потребности при формировании рынка, называется потребительской ценностью предложения (ПЦП). Стратегия — это развернутая во времени программа мероприятий по реализации ПЦП, максимально удовлетворяющей потребность данного целевого рынка. ПЦП состоит из трех слоев (рис. 1):

• ядро — продукт или услуга (иногда набор «продукт + услуга»), обладающие определенными функциональными потребительскими свойствами;
• способы доставки продукта до клиентов и взаимодействия с клиентами в процессе его продажи и обслуживания;
• способы продвижения и позиционирования продукта и компании, создания и поддержания необходимого представления о них у клиента.

Процессы могут быть направлены в зависимости оттого сегмента потребления, на который рассчитана продукция предприятия, на обеспечение функционала продукта, оптимизацию логистики и каналов распределения, обеспечение взаимоотношений с клиентами и создание соответствующего имиджа предприятия. Например, если одним из элементов потребительской ценности является время аварийных восстановлений параметров услуг связи, одной из целей внутренних процессов будет сокращение сроков устранения неисправностей, а показателем эффективности процесса - среднее время устранения неисправности.

Становится очевидным, какие процессы должны быть проанализированы и оптимизированы в первую очередь, какие показатели процессов - проконтролированы. И это первый аспект оптимизации процессов СМК — выбор процессов для описания, регламентации, оптимизации и автоматизации. Второй аспект — анализ и оптимизация самих процессов.

Основные предложения по оптимизации появляются из простого логического анализа описания процесса. Становятся очевидными такие факторы, как дублирование операций, неэффективное распределение должностных обязанностей и частая передача результатов из отдела в отдел. При проведении общего анализа логики процесса важно привлекать специалистов по информационным технологиям и других участников, не задействованных в процессе. Многие предложения можно сделать только на основе знания новых технологий, имея при этом независимый взгляд со стороны на процесс. Рассмотрим общие способы оптимизации бизнес-процессов.

Рассмотрим процесс, в котором происходит несколько последовательных согласований договора. При этом возможно, что некоторые из них — сложившаяся формальность. Такие функции должны исчезнуть из процесса «как надо». В данном процессе «лишним» оказалось согласование договора с главным инженером. В результате процесс сократился до 6 функций. Выполняя такой анализ, надо задавать вопрос для каждой функции: а возможно ли выполнение процесса без этой операции?

В примере (таблица 1) согласования договора юристом можно избежать, например, составлением типовых договоров, а договоры на закупку канцелярии не обязательно согласовывать с главным инженером и коммерческим директором.

1. Распределение ответственности за выполнение бизнес-процесса и делегирование полномочий по принятию решений. Примером расширения ответственности, наиболее часто встречающимся, является делегирование полномочий по принятию решений по расстановке лимитов, в рамках которых работает определенное должностное лицо. Например, в том же процессе «Согласование договора» может быть установлено следующее:

• при сумме договора менее 5000 д. е. решения принимаются менеджером по закупкам;
• при сумме договора до 50000 д. е. решения принимаются начальником отдела закупок;
• при сумме договора до 200000 д. е. решения принимаются коммерческим директором;
• при сумме договоров свыше 200000 д. е. решения принимаются гендиректором.

В итоге снимается нагрузка с менеджеров высшего звена и ускоряется согласование договоров на небольшие суммы. При этом может применяться система выборочного контроля за принятием решений подчиненными.

2. Связывание параллельных работ. При создании сложных продуктов (как информации, так и материальных ресурсов) возникают ситуации, когда несколько подразделений выполняет параллельные работы, затем пытается согласовывать полученный результат. Примером бизнес-процесса такого рода является процесс формирования финансового плана предприятия.

Функционально-стоимостной анализ — Activity-Based Costing (ABC) - был разработан для ведения более точного учета расходов на основе дополнительных данных, получаемых на основании анализа бизнес-процессов. Основное отличие его от других методов учета заключается в использовании операций как объекта учета расходов. В классических методиках учета стоимость ресурсов, используемых при производстве и продаже, списывается на продукцию прямо (direct-costing) или распределяется по рассчитываемым базам (standard-costing). Метод ABC предполагает расчет стоимости операций, выполняющихся при производстве продукции, а затем калькулирование себестоимости на основе данных о расходах на операции.

Основной плюс такого учета — возможность анализа бизнес-процесса в расходах по операциям. Это позволяет рассчитывать эффективность принимаемых решений по оптимизации бизнес-процесса. Отрицательной стороной такого вида учета является его сложность и, следовательно, высокие расходы. Таким образом, необходимо найти оптимальное соотношение между эффектом от повышения точности учета, возможности эффективного анализа, принятия решений и повышающимися расходами на учет.

Для выполнения временного анализа можно воспользоваться следующей последовательностью:

1. Определение частоты выполнения функций.
Необходимо собрать статистику за некоторый период — как часто выполняются те или иные функции в процессе. Даже в простых процессах не всегда функции выполняются одинаковое количество раз. Например, в процессе «Продажи автомобилей»1ймеются 4 функции:

• «Развитие контакта с клиентом»;
• «Обработка запроса клиента»;
• «Формирование предложения клиенту»;
• «Формирование заказа».

Развитие контакта с клиентом происходит в 100% случаев, так как эта стадия включает первичный контакт. Обработка запроса клиента осуществляется лишь в 90% случаев — остальные клиенты не делают запроса. 67% процессов содержат функцию «Формирование предложения клиенту» — остальные компании просто не в состоянии удовлетворить покупателей исходя из ассортимента и возможностей поставки. Процесс «Продажи автомобилей» только в 16% случаев содержит функцию «Формирование заказа», так как на остальные запросы клиенты просто не отвечают. Соответственно, для анализа времени выполнения процесса нужно учитывать, что не каждый процесс закончится формированием заказа, поэтому продолжительность этих процессов будет различна.

2. Определение продолжительности выполнения операций. 
Для использования временного анализа процесса необходимо определить продолжительность выполнения операций. Ее можно непосредственно измерить либо экспертно определить приблизительное время выполнения операций, либо же рассчитать среднее время выполнения операции, определив количество операций за некоторый период.

Предположим, менеджер по работе с клиентами занимается приемкой заказов клиентов:

Количество принимаемых за месяц заказов (п) = 100.

Количество рабочих дней в месяце (D) = 20.

Время работы (t) = 8 4.

Среднее время обработки заказа = D х t : n = 20 х 8 :100 = 1,6 ч.

При подобных расчетах нужно учитывать, что это не только продолжительность выполнения самой операции, но и время простоев (ожидания) и т. п.

Для непосредственных измерений необходима система учета рабочего времени. Например, для того же менеджера можно точно определить время обработки одного заказа, если он будет после приема каждого заказа заносить потраченное время в отчетную форму или программу учета рабочего времени. Это может быть введено только на месяц (для анализа полученной статистики) или использоваться постоянно (возможно, даже в системе мотивации).

Кроме времени выполнения операций, может использоваться также время ожидания и время координации.

Пример продолжительности операций для процесса «Продажа автомобилей» приведен в таблице 2.

На рис. 6 показана структура использования времени в процессе «Продажи автомобилей», из которой следует, что большое количество времени используется непродуктивно. Диаграмма построена на данных таблицы 2.

Следующая диаграмма (рис. 7) показывает структуру использования времени по функциям процесса, где затраты времени распределяются почти равномерно. Подобные диаграммы можно также строить по минимальному и максимальному времени выполнения процесса. Кроме того, простым сравнением общего минимального (45,9 ч) и общего максимального (129,6 ч) времени выполнения процесса выявляем огромную разницу. Причем стоит обратить внимание на то, что это в основном время ожидания, то есть фактические простои.

На основе проведенного анализа формируется план мероприятий по оптимизации процесса, представляемый на утверждение руководству. После утверждения плана мероприятий выполняется проект по внедрению изменений, и процесс повторяется, начиная с Составления оптимизированной схемы и ее анализа для достижения целей оптимизации.

Итак, в настоящей статье были предложены способы оптимизации выбора процессов для СМК и методы оптимизации самих процессов.