Повсеместный учет. Особенности бюджетного планирования для крупного холдинга
Ольга Шава,
консультант по управленческим технологиям
украинского офиса ГК «ИНТАЛЕВ»
Принципы и отличия
Холдинг — это не сумма входящих в него предприятий, а сложное образование, эффективность которого зависит от внутренней согласованности действий. Бюджетирование в нем не может состояться на уровне отдельных предприятий. Даже если все они выполнят свой собственный бюджет «по-стахановски», вовсе не факт, что от этого станет лучше всей корпорации.
Холдинг в широком смысле слова — это совокупность компаний, объединенных связями финансового характера. Бюджет в нем должен быть централизованным. Непосредственное влияние на бюджетную модель предприятия оказывают его масштабы. Чем они больше, тем труднее составить формализованный план, близкий к реальности. Чем разнообразнее группы влияния, тем более размыта и непрозрачна финансовая и организационная структура компании. Довольно часто отдельные бизнес-единицы склонны неадекватно оценивать свою долю на рынке, финансовое положение, возможности по привлечению средств, ликвидность собственных активов, степень надежности дебиторской задолженности и т. д. Даже самый грамотный бюджет не сможет привести к достижению поставленной цели, если была ошибочна исходная предпосылка.
Можно достаточно четко сформулировать основные отличия принципов бюджетного планирования в холдинге и на обычном предприятии...
-
Различия стратегического и оперативного планирования. Первое создает будущее. Второе действует в настоящем. Для объединения предприятий стратегическим планированием занимается центр, а оперативным — сами предприятия.
-
Координация планов отдельных компаний внутри холдинга. Предпочтительна горизонтальная координация. Все больше холдинговых компаний сталкиваются с тем, что жесткая вертикальная централизация системы планирования не позволяет качественно работать на нижних уровнях, которым часто присваиваются излишне детальные показатели промежуточного звена. В такой ситуации последние просто транслируют то, что определено центром, на нижние уровни, и потом — полный набор детальных планов обратно в центр. Но возникает вопрос: чем же тогда они управляют? И получается, что в такой ситуации промежуточные уровни не нужны. Центр жестко управляет всем и должен иметь очень большой аппарат, но одновременно вынужден дублировать структуру управления на промежуточных уровнях. Это неэффективно в случае территориально распределенных компаний или тех, что работают на разных рынках.
Одним из решений является создание распределенной системы планирования и контроля, в которой бизнес-единицы имеют собственные подсистемы планирования, полностью отвечающие их потребностям в управленческой информации. На уровне центра остается только постановка и контроль целей. Это и есть определение ключевых показателей деятельности для нижних звеньев управления. Причем они должны быть укрупненными настолько, насколько это позволяет управлять и не вдаваться в детали. Задача бизнес-единиц — трансформировать показатели управления в показатели ответственности своих подразделений.
Внедрение данной системы гарантирует решение такой проблемы, как устаревание планов, которое всегда порождается многократным и долгосрочным согласованием. План, который еще вчера был планом будущего, сегодня становится сожалением о несбывшемся прошлом.
Поэтапные шаги
Итак, первым практическим шагом на пути построения системы бюджетирования в распределенных структурах является разработка организационно-иерархической модели, которая будет отражена в финансовой структуре компании. На данном этапе очень важно правильно определить центры финансовой ответственности и корректно обозначить ее зоны: центры управленческой прибыли, затрат, трансфертные зоны и т. д. На практике фактически не встречаются бизнес-единицы с жестко ограниченными зонами ответственности, являющиеся в чистом виде центрами доходов или затрат. Чаще всего наблюдается совмещение одной-двух, а для крупных системных предприятий — и более финансово-учетных функций. Конечным продуктом должна стать модель, четко обрисовывающая все основные хозяйственно-коммерческие процессы деятельности объединения.
Второй шаг, который необходимо сделать в обязательном порядке только центром, — определение методологии, которая предполагает правила подготовки и состав бюджетов, чтобы быть уверенными в надежности данных по всей компании и обеспечить корректное сравнение показателей по каждой из бюджетных составляющих. Это очень сложное задание, для его выполнения не существует простого и универсального ракита, но некоторые моменты отметить все-таки стоит.
Почему этот этап является одним из ключевых? Потому что при наличии разных подходов к трактовке активов и обязательств итоговая отчетность не может быть использована для принятия обоснованных решений. Такие пункты, как выбор метода оценки запасов, амортизации основных средств, способа учета доходов от реализации и т. д. должны быть одинаковыми для всех компаний. Также крайне важным является применение единой валюты для оценки показателей отчетности.
-
Консолидация отчетности включает два этапа.
-
Суммирование активов, обязательств и эффекта от операций, отраженных в отдельных отчетах.
Исключение внутрихолдинговых балансовых показателей и операций за отчетный период.
Необходимость требуемых показателей
Для оперативных управленческих решений требуются показатели, характеризующие операционный уровень компаний, вовлеченных в бизнес: продажи, дебиторская задолженность, себестоимость реализованной продукции и т. д. Данные показатели должны отражать итоги взаимодействия с внешней средой, так как операции между компаниями холдинга нерезультативны с точки зрения бизнеса в целом. Поэтому для холдинга должны быть оговорены правила элиминирования* внутренних операций.
Пример 1. Для принятия решения по развитию региональных направлений четырнадцать компаний распределены в трех географических сегментах — Южный регион Украины, Центральный и Восточный. Для отчетности каждого сегмента и по бизнесу в целом может быть установлено, что данные о продажах в других сегментах включаются в общие показатели, а продажи между компаниями, объединенными в один географический сегмент, будут исключаться.
Описанный принцип может быть применен к любой структуре бизнеса. Но не стоит забывать о том, что определение управленческой структуры является важным рычагом мотивации менеджеров компании. Если оценка работы последних не будет включать результаты взаимодействия с другими компаниями группы, то это повлияет на их решение относительно развития отношений с ними.
Довольно часто оперативные бюджеты компаний не декомпозируются в стратегию развития всего холдинга в конкретных показателях бюджета.
Пример 2. Плановый бюджет соответствует ключевому параметру прибыли, но региональная структура продаж (80 % — экспорт в Российскую Федерацию, 10 % — в страны ЕС, 10 % — внутренний рынок), во-первых, способствует концентрации экспортных рисков, во-вторых, изначально делает предприятие зависимым от одного конкретного рынка реализации продукции, в-третьих, 10-процентные продажи товаров на внутреннем рынке не позволят компании занять 20-процентный сегмент продаж всего внутреннего рынка данной продукции и войти в тройку крупнейших продавцов. То есть математически верно составленный бюджет является идеологически некорректным по отношению к утвержденному стратегическому плану развития предприятия — завоеванию позиций на внутреннем рынке и снижению операционных рисков. А ведь бюджет является не просто финансовым планом, но в данном случае еще и тактическим инструментом по реализации установленной стратегии. И причин такого несоответствия может быть большое количество.
Актуальность решений
Шаг третий. Ревизия и доработка системы автоматизации учета для обеспечения единой политики при планировании и сборе фактических данных. Без автоматизации процесс учета в холдинге практически невозможен. Важно помнить: утвержденная методология управления компанией в целом является базисом для выстраивания информационной системы, а не наоборот.
Для обеспечения сопоставимости исходных данных необходимо проделать большую работу по стандартизации аналитической информации, то есть внедрению единой системы справочников. Довольно часто бывает так, что в каждой компании группы может быть своя «историческая» информационная система с определенным набором ограничений. По мере развития бизнеса информационные потребности возрастают и поэтому традиционно используемые системы учета должны быть заменены единой специализированной учетной системой. Актуальность управленческого решения на сегодня — это 90 % корректных и своевременных аналитических данных (оставшихся 10 % — это опыт и интуиция, которые никто еще не отменял). Получение «этих 90 %» зависит от простых и понятных вещей, таких как: своевременность закрытия данных управленческого учета, квалификации сотрудников, их мотивации, наличия внедренной процедуры внутреннего контроля, основной задачей которого является выявление ошибок при составлении отчетности, что в свою очередь значительно повышает надежность полученных данных.
И последний момент, на который необходимо обратить внимание, — это изменение ролей в процессе планирования. Финансовая служба центрального офиса должна стать модератором и методологом процесса, а операционные подразделения осуществлять собственно планирование показателей бюджета. В управленческих холдингах головная компания выполняет функцию контролирующего органа, где консолидируются бюджеты предприятий холдинга, показатели которых проверяются на соответствие целям компании. В таких условиях наблюдается склонность к передаче большей части прав по управлению дочерним предприятием.
К сожалению, в рамках одной статьи невозможно проанализировать весь спектр проблем и изложить механизмы их устранения. Залогом успешного внедрения бюджетной системы является:
-
энтузиазм и осознание как топ-менеджментом, так и рядовыми сотрудниками объективной необходимости ее введения.
-
учет особенностей и специфики оперативного, а также стратегического управления корпорацией. В этом ключе можно провести аналогию с жизнью такого великого государства, как СССР, когда у каждого предприятия, у всех отраслей были свои планы, многие из которых выполнялись, но нереализованным остался самый главный — к коммунистической экономике мы так и не пришли.
В рамках отдельно взятой группы компаний система бюджетирования в конечном счете должна развиться в полноценный инструмент финансового управления и координации действий всех предприятий группы.
На сегодня отсутствует аргументированная система доводов в пользу необходимости внедрения бюджетного управления как единственно возможного и эффективного метода конкурентоспособного развития современной крупной корпорации. Поэтому будет актуальным разговор, посвященный решению возникающих в геометрической прогрессии уже при попытках наладить единую систему бюджетирования в распределенных структурах.