Новые горизонты планирования

К двум традиционным вариантам бюджета на 2009 г. добавились сценарии «ватерлиния» и «мегацель 2009».

Борис Старинский,
управляющий партнер группы компаний «ИНТАЛЕВ»

Планирование — важнейший инструмент и в «мирное время», но в период кризиса оно особенно актуально. Учет отражает прошлое, которое можно бесконечно анализировать, но ничего нельзя исправить. Управлять можно только будущим, сначала планируя, а затем реализуя планы. Во время кризиса, в трудно предсказуемой ситуации ценность планирования значительно выше, чем в период стабильности, когда все более или менее понятно: проанализировал тренд прошлых успехов, оценил темпы развития рынка и компании, придумал мероприятия, обеспечивающие рост, перевел все на язык финансов — и бюджет готов. В быстроменяющейся ситуации такой номер не проходит. Отсюда неверие и зачастую отказ от планирования. А зачем, ведь все равно бесполезно! 

На самом деле все с точностью до наоборот. отя бизнес часто сравнивают с войной, в докризисные, спокойные времена он больше напоминает спорт. А вот в кризис аналогия с войной уже очевидна — жертв много. Жертвы — это разорившиеся, обанкротившиеся компании. Так что же, на войне планировать не нужно? Можно и не планировать — 100%-й путь к поражению! Планировать нужно, вопрос только в том, как это делать эффективно.

Условия эффективного планирования — многосценарность и гибкость. Многосценарность предполагает составление различных вариантов плана (сценариев) в зависимости от предположений-прогнозов развития рыночной ситуации. В эти сценарии должны быть заложены наши действия в соответствующей ситуации. Например, для бизнеса, зависящего от курса доллара, можно спланировать сценарии от прогноза курса. 

Если раньше мы составляли два варианта бюджета — реалистический и оптимистический, то на текущий год — четыре. Добавились сценарии «ватерлиния» и «мегацель 2009». Оба они проработаны. «Ватерлиния» — сигнальный сценарий, ориентир для более радикальных действий, «мегацель» (название говорит само за себя) — сценарий за пределами текущих возможностей, к которому мы стремимся. 

Помимо четырех годовых сценариев, у нас есть оперативный план на три месяца вперед, который мы актуализируем по истечении месяца. Это процесс месячного бюджетирования. Подразделения составляют бюджеты в нашей системе «ИНТАЛЕВ: Корпоративный менеджмент». Я проверяю результирующие бюджеты - доходы и расходы, движение денег. Затем утверждаю бюджет или даю рекомендации по перепланированию. Процесс автоматизирован и не занимает много времени. В ходе реализации планов я курирую доходы, а исполнительный директор — расходы. 

Достижение целей зависит не только от точности планирования, но также от решимости и желания достигать этих целей. От стратегии, организации, энтузиазма сотрудников, качества продукта и сервиса. От имиджа и репутации компании, эффективности маркетинга и системы продаж. Поэтому точность планирования можно повысить, планируя не только доходы и затраты, но и вышеперечисленные «от». А запланировать это возможно через систему сбалансированных показателей (ССП). 

Есть такая притча про меткого стрелка, когда все стрелы были точно в центре круга, но оказалось, что стрелок сначала стрелял, а затем рисовал кружок вокруг стрелы. У нас несколько другой подход, бюджет — не самоцель, и мы не боимся ошибиться. Наш метод — постановка амбициозных целей и мобилизация интеллекта и эмоций для их достижения.