К кому идти «лечиться»: консалтинг или автоматизация?

АНАМНЕЗ И СИМПТОМАТИКА

Многих собственников и топ-менеджеров расслабил период активного роста 2003-2008 годов. Они почувствовали себя сильными управленцами и бизнесменами, хотя на самом деле, когда рынок рос на 10 % в год, даже деградируя на 5 %, компания могла иметь 5 % роста, что давало ей основание быть уверенной в своей высокой эффективности. Это способствовало потере стимула и желания совершенствовать систему управления.

Управление любым объектом в мире имеет много общего — будь то самолет, автомобиль, человек или компания. Для управления организацией существуют так называемые ERP-системы. Это набор программного обеспечения, представляющего собой единую информационную систему, в которой работают все (или почти все) сотрудники предприятия. В нее заносятся все данные, и из нее получают разнообразные сведения, отражающие состояние компании.

Но если, например, автомобиль изначально создается с системой управления (руль, педали, панель приборов и т. п.), то бизнес на начальном этапе своего развития таких органов управления не содержит. Причина проста — все необходимые данные находятся у собственника (или директора) в сознании. В крайнем случае, он может уточнить недостающую информацию у двух-трех своих сотрудников. Когда же бизнес расширяется и количество подразделений исчисляется десятками, а число работников — сотнями, то картина деятельности организации становится все более размытой. Совершенно непонятно, что происходит и к чему все это может привести. Поскольку предприятие не содержит встроенной в себя системы управления, то рано или поздно остро встает вопрос ее создания.

Как правило, автоматизация управления начинается стихийно и разрозненно. В первую очередь автоматизируется бухгалтерия, в связи с тем что ее работа достаточно жестко и детально регламентирована и почти на каждом предприятии бухгалтерский учет ведется по более-менее одинаковым правилам. Это позволяет один раз написать программное обеспечение, а далее лишь его тиражировать: устанавливать на различных предприятиях, проводить обучение пользователей и выполнять поддержку — обновление версий и исправление обнаруженных ошибок.

Остальные участки автоматизируются по-разному, в зависимости от сферы деятельности компании, особенностей менталитета управленцев, квалификации персонала и т. д. В одних организациях менеджеры отдела продаж вручную выписывают расходные накладные и не видят в этом особых проблем (например, подобных документов бывает не более десятка в день, и в них одна-две товарные позиции). На других предприятиях считают такую трату времени и сил недопустимой, стараясь всеми силами оптимизировать процесс: создают накладные в Excel и распечатывают на принтере. Затем возникает желание и потребность вести учет товаров: сколько пришло, ушло, осталось. В какой-то момент оказывается, что одна и та же операция отражается сотрудником несколько раз в разных системах. Например, менеджер отдела продаж выписывает накладную, вносит данные из нее в складскую систему учета товаров, передает в бухгалтерию, где бухгалтер вносит ее в бухгалтерскую программу и т. д. Поступившие деньги из системы «Клиент-Банк» вручную вносятся в бухгалтерскую систему и в систему, где ведутся взаиморасчеты с контрагентами.
Однако рано или поздно чаша терпения персонала или руководства переполняется, и принимается решение о внедрении единой системы управления предприятием! Именно с этого момента начинают возникать серьезные управленческие вопросы: 

• Как должна работать такая система? 
• По каким алгоритмам должна обрабатываться информация? 
• По каким маршрутам должны проходить документы? 
• Где должны храниться? 
• Кем и когда вноситься?

В подходе к их решению занимающиеся разработкой и внедрением систем управления делятся на две условные группы: автоматизаторы и консультанты.

АВТОМАТИЗАТОРЫ

Компании-автоматизаторы львиную долю времени, как правило, отводят на решение технических проблем автоматизации.

Они считают, что все вышеперечисленные вопросы — головная боль и ответственность клиента, т. е. заказчика системы. Это он должен подумать и определиться, что и как у него должно работать, объяснив это исполнителю (внедренцу). Уже практическим стандартным подходом стало документирование данной информации в виде технического задания (ТЗ) программисту, который впоследствии и реализует его, не особо задумываясь над тем, зачем это необходимо.

Все было бы замечательно, если бы клиент сам знал, как его бизнес должен управляться в системе. Некоторые думают, что понимают, но при попытке описать, формализовать ЭТО, они убеждаются, что не могут этого сделать. Для достижения успеха нужно быть опытным и квалифицированным специалистом как минимум в двух областях: 

• предметной (финансы, стратегия, учет, организационное проектирование, продажи); 
• IT в области автоматизации — понимать логику работы системы автоматизации, ее возможности и т. д.

Кроме того, проблема заключается в том, что большинство сложившихся в компаниях бизнес-процессов не оптимальны и зачастую даже противоречат элементарному здравому смыслу. Это связано с тем, что деятельность и масштабы бизнеса обычно развиваются стихийно. На рынке Украины, скорее, исключением является ситуация, когда компания создается и развивается по плану, а система управления строится целостно и сразу в расчете на крупные масштабы деятельности. Обычно развитие происходит экстенсивно: сегодня один клиент, завтра — десять; сегодня один оператор выписывает накладные, завтра — три. В какой-то момент собственник или управленец понимают, что бизнес вырос из «детских штанишек», а система управления выглядит нелепо и полна противоречий. Но ведь бизнес не остановишь и не займешься капитальной перестройкой всех и вся. Что же делать?

КОНСУЛЬТАНТЫ

Если коротко сформулировать суть консалтинга как деятельности, то это продажа своего опыта и специальной квалификации. Клиент может не совершать ошибки, а заплатить за возможность их избежать благодаря чужому опыту.

Консалтинговые компании подходят к решению проблемы с другого конца. На входе они получают обращение клиента, имеющего определенные управленческие жалобы и симптомы. «Пациент» всесторонне исследуется, ему ставится управленческий диагноз и назначается лечение. Лишь после этого здорового и адекватного бизнес-пациента можно автоматизировать. В противном случае, автоматизация усилит и доведет до абсурда все организационные противоречия. В некоторых ситуациях она станет попросту невозможной. Это человеку можно сказать: «Делай вот так, а при возникновении сложностей как-нибудь выкрутишься».

Системе этого не объяснишь: алгоритмы — вещь однозначная и логичная. Можно, конечно, заниматься самолечением в бизнесе, но проблемы здесь те же, что и в медицине: опыт отсутствует, необходимая квалификация — тоже, пациент действует на свой страх и риск, идя по пути проб и ошибок. Ценой последних зачастую становится потеря самого бизнеса. От благосостояния и самочувствия компании зависят многие: в первую очередь, акционеры, собственники, а также наемный персонал, поставщики, покупатели, бизнес-партнеры. Поэтому, прежде чем заниматься самолечением, предприятию следует хорошенько подумать и взвесить все «за» и «против».

Недостатком консалтинговых фирм является то, что нередко они далеки от реальности и слишком много теоретизируют. После завершения работ остается пакет документов, которые, если их не заставить работать, остаются бесполезными бумажками.

КОМПЛЕКСНОЕ РЕШЕНИЕ

У автоматизаторов проблема обратная: они мыслят чересчур технократично, значительно недооценивают важность грамотного описания и оптимизации бизнес-процессов, регламентации, наведения порядка с организационной точки зрения, разработку и внедрение эффективной системы мотивации и прочих вещей, являющихся основой эффективного управления любой компанией. Автоматизаторы иллюзорно полагают, что клиент все вышеперечисленное знает, понимает и умеет делать сам, а им остается лишь автоматизировать все процессы.

Оптимальное решение — это компания, которая предоставляет одновременно и услуги консалтинга, и услуги автоматизации. Помимо объединения их преимуществ и за счет нивелирования недостатков двух крайностей, в таких организациях консультанты-методологи не только выступают предметными экспертами, но и выполняют функции «переводчиков», формулируя потребности заказчика на понятном для программистов и настройщиков языке.

После завершения работ по автоматизации они выполняют обратную функцию: на понятном для обычного пользователя языке рассказывают о том, что и как работает в системе, какие выгоды и удобства для пользователя она несет, как функционирует и какая логика заложена в нее. Более того, функция консультанта — передать знания по поддержанию системы предметным специалистам со стороны заказчика.

Выбор того или иного подхода остается за вами. Важно помнить, что в любом деле главное — найти «золотую середину».