Построение системы управления финансами

ОДНА ИЗ основных, если не самая основная задача любого финансового директора — обеспечение потребности бизнеса в деньгах. В бизнесе есть только одна непоправимая ошибка — остаться без денежных средств на счетах, с которых можно финансировать текущие операции и инвестиционные проекты. Все другие ошибки (просчеты в стратегии, маркетинге и т. п.) можно рано или поздно исправить. А без денег вы просто выбываете из игры. т. е. вылетаете из бизнеса. При этом совершенно не имеет значения, какова прибыль предприятия. Главное — есть ли у него деньги для оплаты счетов в данный конкретный момент времени или нет. Отсюда — главная цель, она же видимый конкретный результат: у компании всегда должно быть достаточно денег для оплаты своих счетов. 

Для достижения этой цели существуют конкретные инструменты: прогнозирование и бюджетирование денежных потоков, привлечение различных заемных и инвестиционных средств и т. д. В настоящей статье мы рассмотрим основы построения в компании системы управления денежными средствами, начиная с долгосрочного планирования и заканчивая оперативным управлением денежными потоками.

ФИНАНСОВОЕ УПРАВЛЕНИЕ В ХОЛДИНГЕ 

3 ЗАВИСИМОСТИ от целей, которые ставят перед холдингом собственники бизнеса, возможны различные типы холдинговых структур, отличающихся друг от друга распределением управленческих функций между головной компанией (управляющей) и дочерними предприятиями. От этого зависит управление финансами холдинга и работа его финансовых служб. 

Если в состав холдинга входят компании, ведущие бизнес в различных отраслях, то. как правило, собственники предоставляют большую самостоятельность этим компаниям и не контролируют их текущую деятельность, сосредотачивая свое внимание на их прибыльности и отдаче на вложенный капитал. 

Если холдинг состоит из предприятий одной отрасли, образующих вертикально или горизонтально интегрированную цепочку, то для него в большей степени характерна централизованная организационная и финансовая структура, при этом отдельные предприятия имеют ограниченный крут финансовых полномочий, а все оперативное управление осуществляется управляющей компанией. 

Хотя организационная структура холдинга в любом случае предполагает наличие управляющей компании, ее полномочия и выполняемые функции в первом и втором случае будут различны. А значит, и функции, и процессы, и структура финансовой службы в таких управляющих компаниях также будут различны. 

Опыт показывает, что одной из проблем, лежащих в плоскости управления финансами, является координация денежных потоков внутри холдинга и управление платежеспособностью и ликвидностью группы компаний. Часто в холдингах отсутствует целевое управление — даже финансисты порой не знают, на какой уровень прибыльности и ликвидности должна быть нацелена их работа. Кроме того, неэффективно осуществляется управление финансовыми рисками. 

Следовательно, строить систему управления финансами холдинга стоит с управления денежными потоками.

УПРАВЛЕНИЕ ДЕНЕЖНЫМИ СРЕДСТВАМИ В ДОЛГОСРОЧНОМ АСПЕКТЕ 

УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ на стратегическом уровне предполагает принятие решений, касающихся крупных долгосрочных вложений и методов их финансирования, а также существенных изменений в структуре предприятия и методах ведения бизнеса. 

Связь долгосрочного управления денежными средствами с оперативным должна быть организована посредством анализа соответствия показателей текущего финансового и долгосрочного планов, корректировки текущих планов, анализа выполнения показателей текущих и долгосрочных планов. Важно добиться согласованности анализа фактических, текущих и долгосрочных плановых показателей. Знаем из собственного опыта, что во многих компаниях долгосрочные финансовые планы (на срок более года) не составляются, а годовой финансовый план является формальным документом, который утверждается и «кладется на полку». При анализе текущей деятельности отклонения фактических показателей от плановых не анализируются. 

А ведь «длинный» финансовый план должен быть главным документом в системе финансового управления, поскольку определяет стратегические установки по прибыльности бизнеса, развитию его направлений, выполнению каждой функции. На практике же складывается ситуация, когда плановые показатели стратегического и оперативного уровня не связаны между собой. В результате компания плывет по течению, сконцентрировавшись на текущих проблемах и задачах. 

Управление денежными средствами компании в долгосрочном аспекте — краеугольный камень реализации ее финансовой стратегии. При этом существует ряд инструментов и приемов, которые руководство компании может использовать для сохранения или увеличения ее производственного или коммерческого потенциала. Целью в данном случае является выбор наиболее эффективного сочетания доступных компании инструментов и приемов, наиболее полно соответствующих ее целям и стратегии. К числу основных вопросов, требующих решения, относятся:

• определение финансовых потребностей компании на длительный период с учетом планируемых действий во всех областях управления (определение того, какое финансирование и в каком объеме потребуется, а также в какие сроки и как будут использованы эти средства);
• выбор источников финансирования (определение того, какие альтернативные источники финансирования существуют, какие инструменты финансирования доступны и какие из них целесообразно использовать);
• принятие решения о формировании структуры капитала на основе оценки влияния на компанию и на доступность для нее других источников финансирования в результате использования каждого из способов финансирования.

При определении финансовых потребностей компании следует принимать во внимание величины текущих оборотных активов (оборотного капитала), в том числе связанных с сезонными и другими колебаниями, а также постоянных активов (основных средств). При этом если финансирования из традиционных внутренних и внешних источников для реализации потенциала или роста компании не хватает, она вынуждена обращаться за капиталом, относящимся к разряду рискового. 

В конечном счете все сводится к оптимизации денежной наличности и поддержанию финансового равновесия (иногда говорят о выживании компании) с наименьшими затратами, что является одной из главных задач любой компании. Важнейшим при этом является анализ достаточности средств и скоординированности поступлений и выплат с целью обеспечения ликвидности компании. Но и эта. казалось бы. несложная задача может оказаться трудоемкой. 

Инструментом управления денежными средствами на данном уровне является годовой бюджет, результирующим документом — бюджет движения денежных средств, который отражает все прогнозируемые поступления и списания денежных средств в результате хозяйственной деятельности предприятия. 

БЮДЖЕТИРОВАНИЕ ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ 

СУЩЕСТВУЮТ различные модификации бюджета движения денежных средств — платежный календарь и план наличности, позволяющие ежедневно контролировать состояние денежных ресурсов организации. Введение платежного календаря (формы оперативного управления денежными средствами) позволяет синхронизировать поступления и выплаты денежных средств и обеспечить соблюдение приоритетности платежей. 

Составление БДДС происходит в три этапа: 

1. Определение объемов поступлений и выплат.
2. Определение объемов и структуры внешнего финансирования.
3. Корректировка БДДС с целью обеспечения минимально необходимого остатка денежных средств. 

Определение объемов поступлений производится на основании бюджета (или плана) продаж, кредитной политики и коэффициентов инкассации. Коэффициенты инкассации рассчитывают на основе анализа отгрузок и поступлений денежных средств прошлых периодов. Например, если согласно кредитной политике отсрочка платежа составляет 20 дней, то денежные средства за отгруженную продукцию должны поступать: 33 % (т. е. выручка за 10 дней) — в текущем месяце. 66 % — в следующем. С учетом планируемой структуры покупателей одни осуществляют предоплату или платят в день отгрузки, другие задерживают оплату — коэффициент инкассации может измениться. 

Определение объемов выплат осуществляется на основании расходной части всех функциональных бюджетов компании, условий договоров с поставщиками, сроками осуществления обязательных платежей с учетом специфики хозяйственной деятельности компании и ее реального финансового положения. 

Для определения объемов и структуры внешнего финансирования используются бюджет капитальных затрат (инвестиционный план) и кредитный план. 

Как правило, первый вариант бюджета капитальных затрат — максимальный, а бюджета финансовых затрат — напротив, минимальный. Поэтому и первоначальный БДДС часто показывает остаток денежных средств не только ниже определенной минимально необходимой суммы, но и вообще отрицательный, что и приводит к третьему этапу — корректировке БДДС.

Если остаток денежных средств отрицателен во все периоды времени — не обойтись без радикальных мер, таких как

• оценка возможности увеличения выручки (увеличение цены или объема продаж);
• оценка возможности сокращения инвестиционного плана.

Если же остаток ниже минимального уровня только в некоторых периодах, можно оценить следующие возможности:

• перенос платежей поставщикам, с дефицитного на бездефицитный период;
• ускорение получения денежных средств за продукцию в дефицитный период;
• смещение закупок и выполнения графика работ на бездефицитный период.

Контроль выполнения БДДС позволяет своевременно спрогнозировать выход остатка за пределы верхней границы — в этом случае необходимо обеспечить эффективное использование остатка: вложение в производство, финансирование новых проектов, покупку ценных бумаг, размещение на депозите: либо выход за пределы нижней границы — в этом случае необходимо дополнительное привлечение заемных средств. 

Информативность бюджета движения денежных средств группы компаний, холдинга повышается в случае охвата всех денежных потоков взаимосвязанных бизнес-процессов, т. е, эффективность его использования повышается в случае формирования консолидированной отчетности. 

Смысл процедуры консолидирования состоит в обобщении планируемых экономических и финансовых показателей группы предприятий, рассматриваемых в качестве бизнес-единицы. При формировании бюджета движения денежных средств это достигается за счет особого внимания к формированию в консолидированном бюджете данных:

• о финансировании инвестиционной деятельности предприятий за счет потоков, например материнской компании;
• о восстановлении реальных потоков при проведении взаимозачетов;
• о перекрестном финансировании деятельности убыточных структур холдинга за счет прибыльных. 

Консолидированный бюджет движения денежных средств позволяет:

• сконцентрировать финансовые ресурсы на приоритетных направлениях. Так, если есть остатки по счетам у каждого предприятия, совокупный остаток может оказаться значительным и его можно использовать для активизации финансовой деятельности группы, например инвестиционной;
• организовать внутригрупповое кредитование (перекрестное финансирование).

Основное негативное последствие перекрестного финансирования состоит в том. что члены группы начинают терять хозяйственную самостоятельность и в ряде ситуаций отчет о движении денежных средств не отражает реальную картину по отдельно взятому предприятию группы.  

Существуют два варианта формирования бюджетов и организации финансовых потоков в холдинге: 

1. дочерние общества полностью находятся на самофинансировании;
2. в рамках холдинга существует перекрестное финансирование. 

Предприятия холдингового типа в рамках централизации средств часто направляют основные денежные потоки в управляющую компанию. В дальнейшем эти средства перечисляются дочерним обществам в качестве займов или в счет взаимозачетов оплачиваются обязательства дочерних обществ. 

Внутри холдинга картина движения денежных потоков на отдельно взятом предприятии может существенно отличаться от картины движения реальных денежных потоков, которые может генерировать данное предприятие как самостоятельная производственная единица. Составление бюджета денежных средств позволяет спрогнозировать чистый денежный поток в разрезе видов деятельности: операционной, финансовой и инвестиционной, и определить, соответствует ли остаток денежных средств на определенную дату расчетному минимальному остатку. 

ОПЕРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ДЕНЕЖНЫМИ СРЕДСТВАМИ 

ОПЕРАТИВНОЕ управление финансами базируется на данных стратегического и тактического уровня и преследует цель практического выполнения тех решений, которые были приняты на тактическом уровне. В первую очередь оперативное управление финансами направлено на поддержание уровня абсолютной ликвидности, необходимого для осуществления расчетов с контрагентами. 

На тактическом уровне месячный план движения денежных средств формируется таким образом, чтобы поступление и расходование платежных средств в нем были сбалансированы. Но обеспечение ежедневного баланса может быть достигнуто только путем принятия оперативных решений по выбору даты того или иного платежа и платежного средства, которым этот платеж будет осуществлен. 

В отличие от стратегического и тактического уровней, инструменты оперативного управления финансами должны обеспечивать не только связь с предыдущим уровнем, но и непрерывность процесса травления. Это достигается путем применения такого способа планирования, при котором начало планового периода приходится на один из дней текущего периода. 

Система оперативного управления финансами выполняет пять взаимосвязанных функций:

• планирование поступлений, расходов и остатков платежных средств в краткосрочной перспективе — до одного месяца;
• исполнение намеченных планов оплаты расходов:
• умет возникающих и погашаемых обязательств, движения щ остатков платежных средств;
• контроль исполнения планов по возникновению и погашению обязательств и расходованию платежных средств;
• план/факт анализ данных о движении обязательств и платежных средств и выявление причин отклонений.

Схема функциональной структуры системы оперативного управления финансами, которая также дает общее представление о механизме работы данной системы, приведена на [рис. 1].