Прозрачность и эффективность

Ситуация предельно проста — инвесторы не любят терять деньги. Поэтому они неохотно их отдают в "черные ящики". "Черный ящик" в данном случае это бизнес, у которого не поставлена система управления и не налажена система управленческого учета. Причем, что самое печальное, ящик этот "черный" не только для тех, кто снаружи — инвесторов, но и для тех кто внутри — менеджеров! По-видимому, рентабельность строительного бизнеса еще позволяет неэффективно управлять! Но ситуация постепенно меняется в "лучшую" сторону — конкуренция растет и рентабельности падают, масштабы бизнеса успешных компаний увеличиваются, а инвесторы все чаще спрашивают "где деньги?".  

"Что делать" тоже понятно — необходимо построить эффективную и прозрачную систему управления в первую очередь "для себя" — для повышения эффективности бизнеса. А уже как следствие такой бизнес в силу своей прозрачности и эффективности станет привлекательным для инвесторов. Осталось только ответить на вопрос "как". 

Рассмотрим в качестве примера холдинг со следующими видами бизнеса: строительство объектов, продажа недвижимости, эксплуатация объектов недвижимости (бизнес центры и торговые центры), торгово-развлекательные комплексы (ТРК), розничная торговля. При этом бизнесы связаны между собой, строительный бизнес строит не только жилые дома, но и бизнес-центры и ТРК, а розничные магазины арендуют площади у бизнес-центров и ТРК. Соответственно, если строители задерживают сдачу объекта, например ТРК, то бизнес-план другого направления не выполняется.  

Перечислим основные проблемы управления таким холдингом:

• неверная оценка сроков и бюджетов проектов;
• задержка сроков строительства/запуска объектов;
• задержка поступления денежных потоков от эксплуатации несданных объектов;
• сложность прогнозирования денежных потоков в целом по холдингу;
• сложность определения экономической эффективности по направлениям и объектам;
• проблема выбора новых объектов и формирования оптимального портфеля.

Каким образом можно решить эти проблемы, используя самые последние методологические и информационно-технические разработки в сфере управления бизнеса? Аккумулировав свой опыт построения систем управления в подобных структурах, мы разработали эффективную систему, позволяющую управлять строительным холдингом не "вслепую", а опираясь на прозрачную логику принятия решений, в полном "информационном вооружении". 

В минимальном варианте система состоит из трех методологических подсистем управления:

• Система бюджетного управления;
• Система процессного управления;
• Система управления проектами.

Также очень важно, чтобы эти подсистемы были связаны между собой и представляли единую комплексную систему, а не были набором автономных контуров управления. За что отвечает каждая из подсистем, и какие связи между ними? 

Система бюджетного управления:

• делегирование финансовой ответственности за доходы и затраты через финансовую структуру;
• планирование, управленческий учет, финансовый и факторный анализ;
• анализ план-фактных отклонений;
• управление денежными потоками, платежеспособностью и ликвидностью;
• управление доходами и расходами, рентабельностью;
• управление структурой капитала, стоимостью бизнеса;
• ведение бюджетов по направлениям и объектам;
• планирование инвестиционной, операционной, финансовой и прочей деятельности;
• предоставление управленческой отчетности по внутренним стандартам и/или МСФО.

Система процессного управления:

• оптимизация основных бизнес-процессов;
• документооборот по стандартным бизнес-процессам;
• контроль исполнительской дисциплины;
• статистика по эффективности бизнес-процессов.

Система управления проектами:

• управление проектами строительства, запуска новых объектов;
• оптимизация расписаний и ресурсов;
• управление портфелями проектов;
• управление рисками проектов;
• оценка сроков и стоимостей новых объектов и проектов.

Основным связующим звеном является подсистема процессного управления. В системе управления проектами осуществляется регулярный мониторинг состояния проектов (строящихся и запускаемых объектов). С учетом возникших отклонений оптимизируются дальнейшие расписания и ресурсы по всем объектам. Актуальные бюджеты проектов попадают в систему бюджетного управления, где консолидируются с другими (операционными, финансовыми) бюджетами. Несмотря на индивидуальность каждого проекта, по большей части они состоят из стандартных бизнес-процессов. Соответственно операции в проекте могут запускать стандартный бизнес-процесс (например, согласования договора или получение разрешительных документов). Через электронный документооборот по проектам накапливаются все их документы, начиная от первичного бизнес-плана. С помощью механизма бизнес-процессов также оптимизируются и автоматизируются процессы финансового управления (заявки на выплату денежных средств, составление бюджетов, получение кредитов и т. д.).  

На программно-техническом уровне систему условно можно разделить на несколько блоков, которые могут быть как составляющими частями одной программы, так и различными программами. Во втором случае большое значение приобретает техническая задача по интеграции разных программ. Опишем основные задачи, которые каждый из модулей должен выполнять. 

При построении информационной структуры компании крайне важно на верхнем уровне определить информационные потоки внутри компании. На основании нашего опыта мы определили основные информационные возможности каждой из подсистем, механизмы их взаимодействия. Рассмотрим схематический пример с тремя программными модулями, где каждый модуль, выполняющий свои задачи (бюджетирование, бизнес-процессы с документооборотом, управление проектами), взаимодействует с другими учетными подсистемами, образуя единое информационное поле для руководителей компании. 

Рисунок. Архитектура комплексной системы управления

 

Источник: журнал «Финансовый директор», №4 , 2007 г.