Кубик Рубика

Важность дела 

Наличие финансовой структуры компании — уже не экзотика, но еще и не норма. Во многих компаниях, где еще только задумываются о внедрении бюджетирования, большинство сотрудников представляет себе финансовую структуру чем-то таким же близким, как и нанотехнологии. Вроде бы и на слуху, и донельзя прогрессивно, и вот-вот коснется прямо-таки всех и каждого, а на что похоже и как выглядит — никто не знает. В отличие от высоких технологий, с некоторыми элементами финансовой структуры уже давно знакомы многие сотрудники предприятий. Просто не все задумываются о том, что привычные премии, например, за выполнение плана продаж, экономию ресурсов, достижение определенного уровня доходности того или иного товара или наоборот - штрафы за нарушения являются частью какой-то системы. 

Постановка бюджетирования и разработка финансовой структуры на самом деле являются достаточно сложной задачей, к решению которой нужно подходить. 

Как известно, одна из целей внедрения бюджетирования - закрепление финансовых полномочий и ответственности за исполнение бюджетов за конкретными подразделениями предприятия (оставим в стороне вопрос ответственности за их подготовку, что в большей мере определяется бюджетным регламентом). А это подразумевает, что финансово-економические показатели, выделенные в  компании для оценки работы центров финансовой ответственности (далее — ЦФО), должны быть увязаны с системой мотивации. Система мотивации, в свою очередь, основывается на информации об исполнении бюджетов, поэтому очень важно убедиться в том, что бюджеты по плану и по факту просчитаны правильно и не содержат ошибок, прежде чем устанавливать реальную выраженную в деньгах, ответственность за исполнение бюджетов в виде премий, штрафов и т. д. 

Этапы большого пути

Финансовая структура зависит от того, какие объекты бюджетирования выбрала для себя компания, в каких разрезах собственники и руководители хотят планировать и учитывать результаты деятельности бизнеса. Таким образом, ее формирование начинается с анализа существующей системы управления предприятием, который позволяет установить цель внедрения системы бюджетирования и критерии, которым она должна соответствовать. 

Одним из факторов, существенно влияющим на финансовую структуру, является стратегия компании, поскольку она должна использоваться при выборе финансово-экономических показателей для ЦФО. Желательно определить, достижение каких стратегических целей должна отображать система, что именно она планирует и какие показатели измеряет. Вторым важным фактором является организационная структура компании как исполнительский механизм реализации стратегии. Финансовая структура создается для управления процессом достижения целей и является комбинацией организационной структуры и ответственности за результаты деятельности. Создавая финансовую структуру, руководство предприятия должно поставить четкую задачу - за что и на каком уровне должны отвечать подразделения и их руководители. 

Торговое предприятие может реализовать товары оптом и через розничные магазины. И опт, и розница в большинстве случаев являются центрами доходов (далее — ЦД), поскольку за счет ценовой и ассортиментной политики в определенной степени могут обеспечивать необходимые объемы продаж, определять величину торговой наценки путем регулирования закупочных цен. Остальные расходы контролируют другие подразделения предприятия, которые являются центрами расходов (далее — ЦР; в экономической литературе часто встречается термин «центр затрат»). Ответственность за прибыль несет предприятие в целом, оно же имеет право управлять необоротными активами, то есть является как центром прибыли (далее -ЦП), так и центром инвестиций (далее- ЦИ). Из этого мы делаем вывод, что перечень типов ЦФО в финансовой структуре такого предприятия будет состоять из ЦИ, ЦП, ЦД и ЦР. 

Может ли существовать в финансовой структуре торгового предприятия такое подразделение, как центр маржинального дохода (далее — ЦМД)? Может, но не всегда. Рассмотрим случай с магазинами торговой сети. В каких случаях они не являются ЦМД? Если снабжение магазинов товарами происходит по типовому ассортименту централизованно с общих складов и осуществляется единым для всех магазинов отделом закупок, они не имеют возможности влиять ни на себестоимость реализованных товаров (выбирать поставщиков, согласовывать закупочные цены), ни на структуру ассортимента. Однако они могут управлять собственными расходами — заработной платой сотрудников (если директор магазина наделен полномочиями определять численность персонала и величину зарплаты, премий), потерями на хищениях и другими расходами на содержание магазина как такового. В таком случае на базе каждого магазина целесообразно сформировать два ЦФО - ЦД «Магазин» и ЦР «Магазин». 

Чтобы присвоить магазинам статус ЦМД, нужно предоставить директорам магазинов право самостоятельно определять ассортимент, выбирать поставщиков, порядок поставок и т. п. Это происходит в случае, если имеется объективная необходимость «разгрузить» верхний эшелон управления от принятия решений, которые лучше видны на местах. Иными словами, нельзя присваивать статус ЦМД тем подразделениям, которым часть доходов или расходов устанавливается сверху, поскольку в этом случае и ответственность за устанавливаемые показатели находится на более высоком уровне. Это утверждение справедливо и для подразделений оптовой торговли. 

Какие показатели ответственности можно установить для ЦФО? Для решения этой задачи нужно знать, как руководители и сотрудники ЦФО смогут реально влиять на финансово-экономические показатели, и что это может принести самому ЦФО и компании в целом. 

Рассмотрим организационную структуру дирекции по маркетингу и продажам торговой компании, ее финансовую структуризацию и показатели ответственности. 

Пример 1

В состав дирекции по маркетингу и продажам входят следующие подразделения: отдел маркетинга, отдел оптовых продаж и отдел розничных продаж (рис. 1).

На рис.1 представлен широкий набор показателей для трех подразделений, из которого каждая компания может выбрать для себя те, которые наиболее отражают цели компании на текущий момент и на перспективу. 

Отдел маркетинга 

Достаточно часто отдел маркетинга классифицируется как ЦР. Формально это так. Чаще всего показателями, за которые этот отдел может нести реальную ответственность, являются маркетинговые расходы. 

В зависимости от того, на что нацеливать отдел маркетинга, можно по-разному рассматривать его место в финансовой структуре. Отдел маркетинга может и должен оказывать влияние на финансовые результаты компании. Если этого не происходит, возникает вопрос: а зачем вообще он нужен? Если это подразделение наделить полномочиями по принятию решений в части ассортимента, ценовой политики, каналов и рынков сбыта, ему можно присвоить статус ЦМД. Одним из существенных шагов по созданию ЦМД из отдела маркетинга является вовлечение данного подразделения в планирование продаж. В отделе маркетинга должны работать аналитики, которые могут обеспечить нужной информацией подразделения, отвечающие за сбыт и продвижение, для подготовки соответствующих бюджетов ЦФО. 

Следует признать, что ответственность за маржинальный доход между отделом маркетинга и отделами продаж разделить достаточно сложно. Тем не менее, стоит попытаться совершить такое разделение или включать показатель ответственности в бюджеты каждого из этих ЦФО. 

Таким образом, на практике отдел маркетинга достаточно сложно перевести в статус ЦМД, однако, если поставить перед собой такую цель, можно использовать стратегию постепенного увеличения ответственности отдела маркетинга. 

Желательно, чтобы отдел маркетинга также отвечал и за выполнение плана продаж. Он определенным образом воздействует на продажи, поскольку разрабатывает программу продвижения.  К тому же он может оперативно влиять на увеличение продаж, например,  отслеживать действия  конкурентов.  Как только маркетологи увидят, что конкурент активизировался и стал действовать не так, как предполагалось в процессе планирования, они могут провести оперативную и действенную маркетинговую акцию. Естественно, для таких акций необходимо оставлять резерв в бюджете. 

Отдел оптовых продаж 

Отдел оптовых продаж является одним из основных добытчиков денег для компании. По этому, естественно, финансовая структуризация данного подразделения имеет очень большое значение для компании. 

Так уж устроены сбытовики, что объемы реализации у них стоят на первом месте. Опыт показывает, что к расходам они имеют небольшой интерес. Большинство сотрудников сбытовых подразделений в своей работе не очень ориентируются на маржинальный доход и прибыль. Традиционно отдел оптовых продаж относят к ЦД или из одного подразделения выделяют два — ЦД и ЦР. Однако можно присвоить сбытовым подразделениям и статус ЦМД, если наделить их определенными функциями и полномочиями, о которых мы уже упоминали. Обращаем внимание на то, что в данном случае речь идет не о маржинальном доходе реализуемых товаров (хотя этот фактор также имеет важное значение), а о маржинальном доходе ЦФО как разнице между доходом от реализации товаров и прямыми расходами подразделения. 

Отдел розничных продаж 

При разработке финансовой структуры достаточно часто отдел розничных продаж выделяется в отдельный ЦФО и классифицируется как ЦД. Такой подход вполне оправдывает себя, если для компании самым приоритетным стратегическим показателем является выручка от реализации.

А переводить отдел розничных продаж в статус ЦМД можно при изменении стратегических целей. При этом целесообразно использовать дифференцированный подход для продавцов (front office) и менеджеров, работающих в офисе (back office). Логика простая -продавцы преимущественно влияют на продажи, а менеджеры офиса при наличии определенных полномочий могут воздействовать как на доходные, так и на расходные показатели. 

У вас может возникнуть логичный вопрос: почему мы приводим пример формирования из маркетингово-сбытовых подразделений ЦМД, а не ЦП? Ответ прост: потому что они не могут влиять на расходы по содержанию других ЦР компании — финансовой дирекции, дирекции по персоналу и др. Если задаться целью перевода всех сбытовых подразделений в статус ЦП, возникает проблема распределения расходов всех обслуживающих ЦР на сбытовые. Однако какую бы базу распределения мы не выбрали, всегда будет присутствовать погрешность в отнесении этих расходов на тот или иной сбытовой ЦФО. В свою очередь, эта погрешность будет влиять на показатели оценки при мотивировании сотрудников подразделений, что не является корректным и может вызвать нежелательный резонанс в коллективе. Контроль прибыльности всего предприятия должен находиться в руках финансового директора компании. 

Основным источником информации о показателях работы ЦФО являются их бюджеты. Чем эффективнее работает каждое подразделение, тем эффективнее работает компания в целом, то есть на первый план выходит согласованность работы подразделений. Для того чтобы увязать работу всех подразделений и согласовать их действия так, чтобы в итоге выиграла компания в целом, кроме системы бюджетов ЦФО создается система функциональных и финансовых бюджетов (рис. 2).

За выполнение функциональных бюджетов при формировании финансовой структуры устанавливается ответственность функциональных директоров компании или заместителей директора по той или иной функции. 

Формируя финансовую структуру, важно понимать, что единого рецепта от всех бед не существует, то есть невозможно создать единый шаблон разработки финансовой структуры, подходящий любому предприятию. Описанные принципы следует применять творчески, с учетом уникальных особенностей организации бизнеса и специфики отрасли, в которой этот бизнес работает. Но посмотреть на то, как это сделано у других, не помешает. 

Сформируем финансовую структуру предприятия оптово-розничной торговли. 

Пример 2

ООО «МвгаОптТорг» работает в двух основных направлениях — розничная торговля, с которой началась деятельность компании, и дистрибуция продуктов питания - более молодое, но и более мощное направление. На предприятии трудится 187 человек. 

Розничная торговля представлена двумя магазинами, торгующими основным набором продуктов и напитков, которые покупают, не отходя далеко от подъезда («магазины у дома»: алкогольные и безалкогольные напитки, кондитерские изделия, молочные, мясные, рыбные изделия и т. д.) Каждая группа товара представлена небольшим ассортиментом наиболее ходовых наименований. Магазины расположены в спальных районах. Как «родоначальник» компании, розничная торговля пользуется особым расположением руководства. 

Направление «Дистрибуция продуктов питания» уже поставлено на широкую ногу, и оно продолжает развиваться. Оно состоит из шести дистрибуционных центров, каждый из которых имеет отделы продаж и склад (склады). Отделы продаж занимаются поиском клиентов, налаживанием контактов и осуществлением взаимодействия с клиентами, а на склады возлагается функция качественной и своевременной доставки товаров, а также их приема и хранения. 

Фактором, ограничивающим деятельность предприятия, является высокая конкуренция на рынке продуктов питания. В последнее время увеличилось количество тех производителей которые предпочли доставку мелких партий товара переложить на плечи дистрибьюторов оставив за собой маркетинговые и контролирующие функции, поэтому усилилась и конкуренция между компаниями, предлагающими дистрибуционные услуги. Если на традиционных для компании рынках Харьковской области, Востока и Юго-Востока Украины предприятие имеет достаточно сильные позиции, то на новых для себя территориях Киевской, Львовской, Одесской областей отвоевать дополнительную часть рынка достаточно непросто, для этого могут потребоваться дополнительные финансовые ресурсы. Кроме того, увеличение количества подразделений усложнило финансовое планирование и контроль. 

Между руководителями подразделений участились дискуссии по поводу того, кто внес наибольший вклад в деятельность предприятия: при положительных результатах каждый желал присвоить львиную долю успехов, а при отрицательных — указать пальцем на соседа Наиболее острый конфликт возник между руководителями направлений «Розничная торговля' и «Дистрибуция продуктов питания». 

Для осуществления годового финансового планирования деятельности согласно стратегическому плану развития, внедрения персональной финансовой ответственности руководителей за результаты деятельности подразделений, а также осуществления контроля и анализа эффективности продаж по различным каналам сбыта в ООО «МегаОптТорг» было решено внедрить систему бюджетирования. 

Продемонстрируем укрупненную организационную схему предприятия (рис. 3).

Дистрибуционные центры в разных регионах имеют различия по количеству складов, входящих в их состав. Например, «Дистрибуция Харьков» состоит из менеджера по дистрибуции (руководителя подразделения), отдела продаж и трех складов, расположенных в Харькове. «Дистрибуция Сумы, Полтава» включает менеджера по дистрибуции (руководителя подразделения), отдела продаж и двух складов, расположенных в Сумах и Полтаве. А в состав нового центра «Дистрибуция Киев» входит пока только отдел продаж и склад (рис. 4).

На следующем этапе целесообразно преобразовать организационную структуру предприятия в финансовую. Для этого распределяем организационные звенья компании по типам ЦФО. 

В шапке документа проставлены типы ЦФО, по вертикали - коды подразделений организационной структуры и их наименование. Определение типов ЦФО производится путем проставления пометки на пересечении столбцов и строк. 

Далее определяем, какие подразделения попадут в один и тот же ЦФО. Например, в ЦМД «Дистрибуция Харьков» входят ЦД Отдел продаж, ЦР Отдел продаж, ЦР Склад 1, ЦР Склад 2 и ЦР Склад 3. Аналогично определяется состав остальных ЦФО. 

Следующий шаг — установление персональной финансовой ответственности за деятельность ЦФО. Уделим внимание существующим полномочиям директоров по направлениям, чтобы переход к финансовой структуре был понятным и естественным. Директора по финансам и по персоналу имеют право самостоятельно определять численность сотрудников и их заработную плату, начальники отделов подают на утверждение директорам предложения о необходимой для осуществления деятельности величине статей расходов. А генеральный директор, в свою очередь, может дать распоряжение об уменьшении  расходов  направлений,  если он  не удовлетворен   прогнозными   финансовыми результатами.

Из рис.3 видно, что в организационной схеме отсутствует подразделение, на которое возлагалась бы функция закупок. Ранее такое подразделение в структуре было, однако это не облегчало жизни торговых подразделений: нередки были случаи, когда совершенные закупки были выгодны только тем, кто их совершал. Поэтому директора по направлениям розничная торговля и дистрибуция продуктов питания взяли на себя обязанность закупать товары для перепродажи. Для направления «Дистрибуция продуктов питания» директор по дистрибуции обычно договаривается о закупке товара национальных брендов, которые могут продавать все или большинство дистрибуционных центров. О закупках товаров, которые продаются в определенном регионе, менеджеры по дистрибуции договариваются сами. Кроме того, менеджеры по дистрибуции имеют право отказаться от продажи товаров национальных брендов, если для этого имеются веские основания. Для магазинов как наиболее мелких подразделений процесс заказа товаров осуществляется непосредственно продавцами практически ежедневно, а директор по розничной торговле заключает договоры на закупку товара. Кроме того, и дистрибуционные центры, и магазины имеют право влиять на величину статей расходов. Величина наценки также отдана на откуп руководителей подразделений, которые непосредственно влияют и на величину доходов (через ассортимент, количество и наценку) и на величину расходов. Представим финансовую структуру предприятия в визуальной форме (рис. 5).

В процессе формирования финструктуры возникает вопрос о том, насколько подробной она должна быть. Ведь в зависимости от глубины детализации и усложнения финансовой структуры повышается уровень аналитики получаемых планов и отчетов о бизнесе, но в то же время возрастают временные и стоимостные расходы на поддержание и функционирование системы бюджетирования.