Каждый охотник желает знать…

С максимальной точностью 

Бюджет продаж - это то, с чего начинается планирование деятельности практически любой торговой компании. Ведь реализованные товары, по сути, — не просто доходы в денежном выражении, а, кроме всего, место фирмы на рынке. Разумеется, просто занять надлежащую нишу на рынке — недостаточно, нужно еще и понимать, сможет ли заработать компания столько, чтобы:

• собственники получили причитающиеся дивиденды;
• у самой фирмы были устойчивые источники финансирования как основной деятельности, так и развития.

Очевидно, составление бюджета продаж отвечает на главный вопрос собственников бизнеса: сможет ли компания идти в заданном направлении и хватит ли ей на это средств, заработанных от основной деятельности? 

Бюджет продаж в системе бюджетирования является самым важным из бюджетов, поскольку без оценки и планирования возможных объемов продаж нельзя составить другие бюджеты. Как правило, в крупных компаниях бюджет продаж составляется в службе маркетинга или продаж. Специалисты службы маркетинга анализируют рост рынка, положение предприятия, его рыночную долю, потенциал роста, устойчивость положения конкурентов. Полученная аналитическая информация сопоставляется с целями компании на рынке, с ресурсами компании, и таким образом составляется бюджет продаж. Хочется подчеркнуть, что бюджет продаж обязательно должен быть сбалансированным - не быть легко выполнимым, но и не должен быть завышенным, так как в этом случае резко падает мотивация к выполнению бюджета продаж. Впрочем, это правило характерно для любых планов и бюджетов предприятия. 

Рассмотрим, от каких факторов зависит точность бюджета продаж: 

1. Уровень скидок. Не секрет, что за объемы продаж зависят от скидок, которые могут быть предоставлены покупателям. Однако если их оставить без контроля, финансовый результат может быть искажен. 

2. Уровень инфляции. Планирование продаж должно включать инфляционные ожидания рынка. Рост цен в зависимости от уровня инфляции также необходимо запланировать. 

3. Отсрочки по платежам. Очень часто, чтобы не потерять клиента, некоторым из них в индивидуальном порядке предоставляется возможность заплатить позже. Надо понимать, что просрочка платежа на месяц - это потеря не менее 2% от его суммы. Данный процент получается суммированием потерь от инфляции и потерь от невложения денег, например, на депозит. 

4. Форс-мажор. Этот фактор наименее прогнозируемый. Лишение лицензии или вмешательство государства в деятельность компании никак нельзя спрогнозировать при составлении бюджета продаж. 

Рассмотрим, как формируется бюджет продаж компании «МегаОптТорг».

Принципы формирования 

Приведем принципы формирования в порядке предпочтения: 

1. бюджет продаж в натуральном выражении в разрезе ассортимента и отпускных цен;
2. бюджет продаж в натуральном выражении для средней единицы товара и средних отпускных цен (для однородных групп товара);
3. непосредственно в денежном выражении (для многономенклатурных групп товара, имеющих незначительный удельный вес в общей реализации). 

Понятно, что для ключевых товарных групп необходимо использование первого принципа, тратить же значительное количество усилий и времени для подробного расписывания на десяти листах ассортимента, приносящего 1% выручки, не просто нежелательно, но и вредно. Формирование Бюджета продаж в натуральном выражении в разрезе ассортимента и отпускных цен позволит составлять гибкие бюджеты и проводить полноценный факторный анализ, тогда как «усредненный» бюджет позволит только констатировать изменение количества или цены средней единицы, а уже остаточный принцип — это либо «Ну, не получилось», либо «Смогли!», в любом случае только штрих, не изменяющий общей картины. В рассматриваемом ниже примере применены первый и третий принципы.

Предприятие ведет учет в разрезе ЦФО, каждый из которых имеет свой код, «разрезая» наименование на несколько полей, - это обязательное условие и для внедрения «продвинутых» информационных  систем,   и  для  построения обычных сводных таблиц. 

Для компаний, имеющих разветвленную структуру, характерны так называемые внутригрупповые операции, когда одно подразделение (или юридическое лицо) предоставляет другому услуги или передает товары. Для ЦФО верхнего уровня такие операции безразличны - сколько не перекладывай деньги из одного кармана в другой, больше их не станет. А вот на результаты деятельности ЦФО они оказывают влияние, поэтому при составлении бюджета важно выделить все такие операции для того, чтобы потом правильно их учесть. В рассматриваемом примере выделенные ЦФО — это подразделения одного юридического лица, поэтому, если какой-то товар поступает в Магазин 1 со Склада 1, это как раз и есть перекладывание денег из одного кармана в другой, не влияющее на финансовый результат деятельности центра прибыли. Будем называть такую операцию внутренним перемещением, и посмотрим, как ее учитывать на последующих этапах. Чтобы не усложнять пример, допустим, что внутригрупповая операция только одна — только Магазин 1 только со Склада 1 получает воду бренда АВ (в четырех видах тары). 

Предприятие ведет учет товаров по группам подгруппам, брендам (или торговым маркам), наименованию и виду упаковки, что позволяет осуществлять наиболее подробный анализ. Еще раз о достоинствах формирования бюджета продаж по принципу «количество, умноженное на цену» учесть влияние изменения цены одного или несколько наименований товара проще простого — достаточно изменить одно или, соответственно, несколько значений в одной таблице и получаем изменившиеся итоговые бюджеты. Каждый год наступление тепла разогревает спрос на напитки, и вместе с весной приходит «привет» от их производителей в виде повышения цен. Приверженцы системного подхода сторонники максимальной автоматизации работы в таблицах Excel могут потратить время на усложнение подготовительного процесса (с дальнейшей е экономией при использовании) и формировать — таблицу цен не с помощью ручного ввода, а путем перемножения «входной», спрогнозированной на начало года цены на процент повышения/снижения цены в данном месяце. Для товаров, цена на которые изменяется несколько раз в год, такой подход оправдан. Соответственно необходимо сформировать Цены на товары для продажи в розницуЦены на товары для продажи оптом.

В составе рассматриваемого предприятия, роме розничной торговой сети, имеются еще и дистрибуционные центры, у каждого из которых свой объем продаж. 

И, естественно, цены дистрибуционных центров отличаются от цен в рознице. Каждый из дистрибуционных центров может иметь собственный прайс, что означает увеличение бюджетного файла на соответствующее количество таблиц. 

Путем перемножения количества товара, запланированного к продаже в данном месяце, на цену соответствующего месяца и соответствующего подразделения получается Бюджет продаж в денежном выражении.

По складам, кроме Склада 1, приведены только итоговые суммы. 

Итак, с ситуацией, когда компания реализует товары, качество которых проверено годами продаж, мы разобрались. А что происходит, если на рынок выводится новый товар, судьба которого еще далеко не предопределена? Наверняка собственники и руководители захотят увидеть бюджет продаж и по этим товарам. Что делать тогда? Скопировать данные уже имеющихся отчетов? 

Итог в данном случае может быть непредсказуемым. Что же делать? Составлять отдельный бюджет продаж на новые товары или... вовсе проставить в графе «Доходы» по этим товарам — ноль? 

Непосвященный человек решит, что это как раз те деньги, которые и должны поступить на счет. Однако это правильно только в том случае, если фирма работает либо по предоплате, либо за наличный расчет в рознице. На самом деле в таблицу сводится лишь тот товар, который физически отгружен вне зависимости от факта оплаты. 

Бюджет поступления денежных средств 

Перед формированием Бюджета поступления денежных средств от продаж рассмотрим стандарт оценки покупателей. Он нужен для определения коммерческой политики по работе с покупателями (дистрибуция). 

Стандарт оценки покупателей применяется для определения «важности» покупателя или для определения его надежности. 

Чаще всего учитывается:

• доля продаж покупателю в общем объеме реализации предприятия;
• тип дистрибуции;
• срок работы с покупателем;
• дисциплинированность в оплатах.

В результате мы получим своеобразный рейтинг дебиторов (рис.) Результаты рейтинга напоминают также ABC- и XYZ-анализ - получается то же деление на 3 группы, первая из которых приносит основную часть прибыли, последняя — наименее значительную.