Хватит жить иллюзиями!

Современные подходы стратегического планирования 

Очевидное невероятное

Для большинства украинских предприятий стратегическое планирование по-прежнему остается теоретической концепцией. На практике данную технологию использует относительно небольшой процент из них. Естественно, у одних это получается лучше, у других — не так хорошо, как хотелось бы. 

Многие компании к этому подтолкнула жизнь в условиях кризиса. Если до недавнего времени отрасль отлично развивалась, то организации, работающие в ней, зачастую вообще не обращали внимание на данную технологию. Мысль о том, что завтра будет не так, как сегодня, посещала умы далеко не всех «топов». Столкнувшись же с последствиями кризиса, многие осознали необходимость стратегического планирования, но произошло это довольно поздно. 

По мнению Андрея Длигача, к. э. н., генерального директора группы компаний Advanter Group, ведущего эксперта «Украинской ассоциации маркетинга», можно выделить несколько подходов к стратегическому планированию в украинском бизнесе. 

1. Классический подход. В данном классе организаций стратегическое планирование бизнеса лежит в основе успеха.
   
2. Проницательный руководитель. В таких компаниях главный стратег и основной генератор идей — высший руководитель (зачастую он же — собственник бизнеса). Предприятие является реализатором его идей и планов. Наиболее часто подобные организации гибнут при диверсификации — когда опыт (интуиция) топ-менеджера напрямую не срабатывает на новых рынках.
   
3. Стратегия как компромисс. В таких компаниях стратегия формируется как компромисс интересов различных внутренних влиятельных сил.
   
4. Эмпирический подход. Предприятия движутся на ощупь, короткими шагами. Деятельность уподобляется броуновскому движению.
   
5. Приспособление. Организации подстраиваются под изменяющиеся условия внешней среды. Они достаточно гибки, и стратегическое планирование заменяется политикой выживания. 

Завтра будет лучше?

Когда компании прибегают к планированию на длительные периоды, они прежде всего хотят знать, куда движутся и как минимизировать риски на этом пути. Однако долгосрочное планирование, которое использует большинство отечественных предприятий, не всегда полноценное стратегическое. Чаще всего это планирование текущей деятельности, основанное преимущественно на анализе прошлого и на предположении, что компания или бизнес на протяжении, например, пяти-семи лет будет развиваться по принципам, которые имели место в предшествующий период. По большому счету, долгосрочное планирование можно назвать развитой формой укрупненного бюджетирования.

Базовой концепцией стратегического планирования является то, что среда постоянно меняется, и будущее достаточно неопределенно. Следовательно, точно просчитать в цифрах деятельность компании на много лет вперед нереально. Но вполне возможно определить тенденции развития рынка и факторы, которые будут влиять на конкретный бизнес. Это одна задача стратегического планирования. Вторая — наметить такой план действий, который будет создавать максимальные конкурентные преимущества для бизнеса в будущем. 

Другими словами, цель стратегического планирования — очертить, как будет изменяться внешняя среда и как в этих условиях должно трансформироваться предприятие с учетом неопределенности и того, что возможны различные  сценарии  развития  событий. В каждом из них необходимо решить, как организация будет, во-первых, выживать, а во-вторых, процветать. Сделать предположение о том, какой портфель продуктов, услуги направлений деятельности будет необходим, какие компетенции лучше развивать в связи со сделанным прогнозом. Причем компетенции, позволяющие достичь стратегических преимуществ, нередко выходят на первый план, а прогнозирование их развития является одной из важнейших задач стратегического планирования. Вопросы обеспечения материальными ресурсами, как правило, решаются проще. Даже технологии можно купить. Но если компания не умеет работать на определенном рынке, то остается два выхода — или уйти с него, или развить необходимые навыки. 

Не ждали? 

Горизонт стратегического планирования, как правило, достаточно продолжительный — на 20-30 лет вперед. На таких отрезках времени мы не знаем точно, когда произойдут те или иные события, но видим основные тенденции. Компания готовится и ждет. Когда появляются признаки прогнозируемой ситуации, она использует созданную заготовку и начинает производство или сбыт. 

Если в таких же условиях находится другая организация, которая не сделала необходимые приготовления, она тоже видит новую тенденцию, но уже как факт. Возможно, в сложившихся обстоятельствах она примет аналогичные решения, но в результате, скорее всего, потеряет на этом много времени, которое сегодня является очень важным фактором. 

В качестве примера рассмотрим ситуацию, связанную с одним из отечественных текстильных холдингов. Анализ бизнеса показал, что перспектив развития производства в существующем виде нет из-за неспособности конкурировать с более дешевой китайской продукцией — даже себестоимость товара холдинга выше розничной цены на китайские аналоги. Качество немного лучше, но за два-три года азиатские конкуренты выйдут на такой же уровень. Выход один — принципиально менять подход, вплоть до того, что продавать продукцию конкурентов. В случае решительных действии сейчас у компании еще есть хоть какие-то шансы, но в будущем ситуация грозит полным разорением. 

За закрытыми дверями 

В идеале процесс планирования организовывает директор по стратегическому развитию, в подчинении которого может находиться департамент по стратегическому планированию. Последний комплектуется аналитиками. Они постоянно проводят мониторинг развития среды, в которой находится компания, регулярно строят долгосрочные прогнозы, вырабатывают стратегические решения, вносят корректировки в утвержденные ранее планы и с определенной периодичностью представляют свои отчеты совету директоров, а затем акционеров. Такой механизм используется в транснациональных її очень крупных предприятиях. В бизнесе среднего масштаба подобные подразделения встретить практически невозможно, хотя необходимость в них существует. 

Распространенный механизм стратегического планирования, который применим для компаний среднего бизнеса, — проведение сессий, участниками которых являются собственники и топ-менеджмент предприятий. В вертикальном холдинге в работе группы принимают участие генеральный, финансовый и коммерческий директора, начальник по развитию, руководители дивизионов. В многопрофильном, объединяющем различные виды деятельности, обсуждения проходят по основным бизнес-вертикалям с учетом отраслевой специфики. Если в холдинге создана управляющая компания, то обсуждение организовывается на уровне ее руководства. Обычно сессии проводятся с привлечением модератора, в роли которого нередко выступает внешний консультант. Такая командная работа позволяет смоделировать различные варианты будущего и принять соответствующие решения. 

Конфликт интересов 

Каждый из менеджеров приходит на стратегическое совещание со своими целями. Здесь переплетаются как личные интересы, так и профессиональные. Поэтому чтобы разработка стратегического плана все же прошла эффективно, многим отечественным компаниям нужно начать с настройки коммуникаций. 

Еше один аспект, влияющий на дальнейший ход обсуждения, — сложность переключиться от операционных задач на стратегические. Поэтому лидер группы стратегического планирования должен объяснить, что кроме «сегодня» существует «завтра», и если не думать о проблемах сейчас, можно оказаться не готовым к их возникновению в будущем. Еще с большим трудом, чем собственник, на решение стратегических задач переключаются управленцы, поскольку у них возникает мысль прежде всего о том, что через пять-десять лет они уже не будут работать в компании. Но менеджер-профессионал должен делать все для того, чтобы организация была успешна, независимо от срока своей работы в ней. Правда, стоит отметить, что такой тип мышления в отечественном бизнесе достаточно редкий. 

Для того чтобы разработать алгоритм достижения стратегических целей, после проведения совещаний нередко используется методология системы сбалансированных показателей (BSC). Выявленные в ходе обсуждения факторы распределяются по годам, и стратегия программируется через карту вышеуказанных показателей. 

Большая ложка дегтя 

Ошибок в процессе стратегического планирования украинские компании допускают достаточно много. Самой распространенной из них является предположение о том, что рынок будет развиваться, как и ранее, а конкуренты — вести себя так же, как и вчера. Но в действительности все происходит иначе. Во-первых, среда, в которой существует компания, меняется, во-вторых, конкуренты не стоят на месте. 

До недавнего времени в стратегическом планировании практически не учитывались макроэкономические факторы. Доминировало представление о том, что Украина оторвана от окружающего мира и не подвержена влиянию глобальных тенденций. Сейчас же, в связи с проявлениями международного кризиса в нашей стране, для многих значение макрофакторов становится более очевидным.

Погрешности в организации стратегического планирования связаны также и с общими ошибками менеджмента, распространенными в украинских компаниях. Типичной является ситуация, которая часто складывается на предприятиях, созданных в 90-х годах прошлого столетия. Первоначально их собственники были лидерами, продвигающими свое детище вперед, благодаря личной решительности, энергичности, авантюризму, скорости принятия решений, гибкости, предпринимательскому мышлению. Однако сейчас эти же владельцы в большинстве случаев стали главным тормозом развития своего бизнеса. Достигнув успеха, они не считают необходимым прислушиваться к мнению подчиненных и уверены в том, что существует только две точки зрения: правильная — их и все остальные — неправильные. Даже если в компании находится специалист, у которого хватает смелости возразить, диалог, как правило, завершается одинаково: «А ты кто такой? Ты получаешь зарплату, которую я плачу, а я заработал сто миллионов долларов. Кому из нас виднее, как целесообразно поступать?» Эта слепота в дальнейшем может привести к катастрофе для бизнеса. Те организации, которые начинают использовать стратегическое планирование, обычно достаточно «вменяемы». Но чего им не хватает, так это подходящей методологии, коммуникаций и хорошего модератора, который бы организовал процесс принятия стратегических решений. Еще одним распространенным упущением является то, что предприятия увлекаются какой-либо идеей и не замечают ее несостоятельности. Им часто не хватает критического отрезвляющего взгляда, который бы позволил провести границу между реальностью и иллюзиями. 

Достаточно простоты 

Достижения национальных компаний в сфере стратегического планирования заключаются прежде всего в том, что многие из них наконец-то начинают понимать необходимость данной технологии. Еще в 1997-1998 годах и в России (несколько опережающей Украину по развитию бизнеса), и в нашей стране сфера стратегического планирования была недостаточно изучена и малопонятна собственникам и высшему руководству. Сейчас же наблюдается прогресс. Возрос и уровень понимания важности стратегического планирования, и корпоративная культура, и квалификация менеджмента. Но навыков для разработки качественных стратегий пока еще недостаточно, поскольку в данной сфере у отечественных компаний еще мало опыта. Стоит отметить и то, что слишком сложные стратегии на наших предприятиях пока не приживаются. Работают простые, понятные и надежные, соответствующие уровню развития украинской экономики.

Источник: журнал «Генеральный Директор» № 12 2008