Целевая эффективность

ВЫДЕЛЕНИЕ САМЫХ ВАЖНЫХ KPI — Это задача, требующая очень глубокого анализа деятельности компании и понимания ее специфики, полностью подчиняющаяся законам логики. Если четко знать стратегию компании, на каком рынке и с какими клиентами она работает, как организован процесс и где ее слабые места, то не составит особого труда определить оптимальный набор ключевых показателей, который поможет контролировать, а значит, управлять предприятием, вести его к намеченным целям. Но, как показывает наш опыт, на практике многие компании в процессе внедрения KPI допускают типичные ошибки. О них и поговорим подробнее. 

Правильно прицелиться

Для правильного определения KPI нужно прежде всего хорошо проработать цели. Распространенная ошибка — формулировка общих, расплывчатых целей. Например, руководство компании ставит задачи увеличить продажи, уменьшить бюджет, автоматизировать склад, добиться повышения доли рынка. Причин некорректности таких целей несколько. Во-первых, их трудно измерить, четко определить. В чем измерять продажи? На сколько именно уменьшить бюджет? Что имеется в виду под автоматизацией склада? Во-вторых, такие цели не имеют четких временных рамок. Если компания добьется повышения доли рынка через 100 лет, мы будем считать цель достигнутой, или все же нет? Еще одна ошибка при определении целей — их поверхностность. Рассмотрим следующие примеры. 

1. Менеджер по продажам мотивирован на достижение максимального значения KPI — «объем отгрузок». Казалось бы, все логично — он будет стремиться отгружать товар на максимальную сумму, отчего объемы продаж возрастут и компания выиграет. Но это только на первый взгляд. Какие проблемы всплывают на практике? Проблема первая: максимальная сумма продаж еще не гарантирует наибольшую прибыль. 

Менеджер отгружает все подряд, не учитывая маржинальную прибыльность различных товарных наименований. Более того, отгружая убыточный товар, компания может быстро «проесть» остатки уже имеющейся прибыли. Проблема вторая: менеджер по продажам может договориться со знакомым частным предпринимателем, на которого будет отгружена огромная партия товара, получит большую сумму за отгрузку и уволится. А частный предприниматель инициирует возврат всего полученного товара под каким-нибудь убедительным предлогом. 

2. Крупный производитель косметики через сформированную сеть дистрибьюторов планирует продажи. Он устанавливает размер комиссионного вознаграждения в зависимости от объемов продаж. Все вроде бы логично, но есть одна проблема — производителя беспокоят большие объемы возвратов и отказов от заказанных наименований. То есть дистрибьютор в планах указывает одни товарные позиции, производитель планирует их производство, а когда доходит до отгрузки, дистрибьютор заказывает другие. Выход из ситуации был найден простой — мотивировать дистрибьютора на объем отклонений плана (заказ продукции) и факта (отгрузки по факту). Это привело к тому, что ее стал гораздо более взвешенно и внимательно относится к планированию продаж. 

3. Руководитель регионального представительства отвечает за эффективность работы своего региона, которая в свою очередь зависит от полноты представленного в магазинах ассортимента и бесперебойного обеспечения магазинов товарными поступлениями. Он ломает голову над тем, какую эффективную систему мотивации  ввести, чем  мотивировать ключевых   сотрудников   —   заведующего складом, директоров магазинов. Рекомендация:  установить  KPI «оборачиваемость склада». В этом случае никому не будет выгодно его затоваривание (к которому по определению стремится розница, чтобы обеспечить ассортимент, ведь любой товар под рукой), а будут стараться заказывать те позиции, которые максимально быстро продаются. Ассортимент же будет поддерживаться в минимально достаточном наполнении. 

Для тщательной проработки целей хорошо помогает метод оптимизации «Пять «почему?». Он заключается в том, что мы критично осмысливаем каждую следующую цель в процессе анализа. Например: цель — увеличить продажи, вопрос: зачем? Ответ: чтобы увеличить прибыль. Вопрос: увеличится ли прибыль, если продажи возрастут, а скидок будут давать больше, чем раньше? Увеличатся ли возвраты? Ответ: увеличить продажи с сохранением требуемого уровня рентабельности. После тщательной проработки целей, необходимо критично осмыслить, какие ключевые факторы влияют на их достижение. К примеру, компания намерена увеличить оборачиваемость склада. Что сейчас этому мешает? Неэффективная работа системы — заказываемый товар отличается от того, который быстрее продается. Вопрос: почему так происходит? Кто на это влияет? Что этим сотрудником движет и мешает ему планировать лучше? 

Генератор коллективной мысли 

На проектах мы наблюдаем потрясающие вещи. Когда KPI определены и система мотивации начинает действовать, происходят «чудеса». Те люди, которые раньше молчали и никаких проблем у них, казалось бы, не было, тут же преобразуются, — начинают возмущаться, ругаться, иногда даже увольняться, сразу у них появляется множество претензий к коллегам. Это происходит потому, что система начала работать, и ее результаты стали задевать человека за живое. Пускай даже с первой попытки система оказалось несовершенной, неправильной, ничего страшного — это лучше, чем проблемы и гробовое молчание сотрудников. Зато топ-менеджмент компании получает обратную связь: множество сигналов с мест о том, что что-то неладно. Это уже прямое руководство к действию по устранению проблем. Например, на одном проекте предприятие лихорадило по причине некачественного производства. Когда ввели систему мотивации для руководителя производства, он тут же начал «наезжать» на поставщиков материалов, что, мол, нет ритмичности поставок. Потом ввели мотивацию для начальника отдела снабжения. Теперь он стал возмущаться и обосновал неритмичные поставки материалов несвоевременными оплатами поставщикам. В итоге, когда запустили систему платежного календаря и кассовые разрывы прекратились, все сразу успокоились — и производство, и снабжение, и финансовый отдел. 

НУЖЕН ВРЕЗ!!! 

На самом деле не имеет особого значения, является показатель KPI финансовым или нет. Финансовые показатели всего лишь частный случай KPI вообще, хотя к ним и приковано пристальное внимание ключевых лиц компании — топ-менеджеров и собственников. Но провести четкую грань между финансовыми и нефинансовыми показателями зачастую не так уж просто. Например, клиент жаловался на неэффективное расходование маркетингового бюджета — дескать, денег просят много, рекламу размещают слишком дорогую, а до целевой аудитории не доходит. Мы спросили: чего вы хотите добиться от маркетинга в натуральном выражении? Ответ: продаж. Мы возразили: если маркетинг все сделает идеально, а отдел продаж плохо обслужит клиента, достигнет ли маркетинг поставленной цели? Ответ: нет. Вопрос: будет ли он в этом виноват? Ответ: тоже нет. Не подходит. Ищем дальше. В результате находим консенсус: маркетинг должен привлекать как можно больше клиентов, которые четко фиксируются в информационной системе при обращении. Наша рекомендация — мотивировать маркетинг на KPI «стоимость привлечения одного клиента». Данный показатель должен быть как можно ниже. Его нормативные значения установили из опыта директора, и все заработало: с одной стороны, маркетинг стремится привлечь как можно больше клиентов, с другой — сделать это наименее затратными способами. 

Если показатели объективны и справедливы, а каждый отдел и сотрудник, в частности, ощущают, что могут внести свой вклад в общее дело, то можно наблюдать качественные изменения эффективности. К примеру, такие результаты дал проект на одной из птицефабрик. С момента забоя птицы начинается быстрое и неумолимое уменьшение прибыли компании — мясо теряет в весе, портятся его потребительские качества. Предложение ввести для всей логистической цепочки KPI «время прохождения готовой продукции от забоя до прилавка» имело большой успех. Всех мотивировали на максимальное уменьшение этого временного отрезка. И коллективная мысль сразу заработала, начав генерировать предложения по оптимизации процесса. 

Важный момент состоит в том, что нельзя устанавливать ответственность сотрудникам за те показатели, на которые они не могут влиять или которые они не могут контролировать. Так, если финансовый директор мотивирован на максимальное использование собственных средств фирмы, но в действительности не имеет полномочий полностью распоряжаться денежными потоками, то мотивация на процент от банковских кредитов может сработать как демотивирующий фактор, если ему приказали брать кредиты без его согласия.