Управляющая компания & Сеть прямых продаж: факторы влияния и драйверы роста

Справка о бизнесе клиента

NL International – международная компания, основанная российскими предпринимателями в г. Новосибирске в 2000 году.

 

Компания занимается разработкой собственных инновационных торговых марок, направленных на повышение качества жизни людей, и их продвижением методом прямых продаж и сетевого бизнеса.

 

Компания обеспечивает маркетинг торговых марок, информационную поддержку клиентов и дистрибуцию методом прямых продаж. Продуктовый ряд NL International в настоящий момент включает в себя 10 торговых марок, концептуально объединённых тремя направлениями: здоровье, дом и красота.

 

В России функционируют более 40 фирменных магазинов и порядка 190 сетевых офисов. География компании включает в себя всю Россию от Камчатки до Калининграда, Украину, Казахстан, Азербайджан, Канаду и страны Европы (Франция, Великобритания, Бельгия, Германия, Нидерланды, Испания, Италия, Эстония, Латвия, Литва, Люксембург, Польша, Португалия, Швейцария). 

Причины обращения и выбора «ИНТАЛЕВ»

Приоритеты работы компании NL International – эффективность и безопасность продуктов, которые она предлагает своим клиентам. Поэтому в технологиях производства и продаж компания использует новейшие технологии, а в системе управления – необходимые современные инструменты для повышения эффективности бизнеса.

Одной из ключевых стратегических целей бизнеса является рост сети прямых продаж.

В связи со спецификой структуры бизнеса, в котором сеть прямых продаж не имеет непосредственного руководителя, а управляющая компания выполняет задачи поддержки сети (логистика, информационная поддержка и маркетинг продуктов), для достижения стратегической цели появилась необходимость выявить факторы роста сети, на которые может оказывать непосредственное влияние управляющая компания.

Поскольку компания построила систему бюджетирования на основе методики «ИНТАЛЕВ» и использует этот инструмент успешно на протяжении нескольких лет, внедрение системы управления по Ключевым показателям эффективности (КПЭ) было решено осуществлять также на основе экспертного подхода «ИНТАЛЕВ». Таким образом компания развивает свою систему управления в рамках концепции Бюджетирования, ориентированного на результат (БОР), в которой управление ресурсами осуществляется с помощью технологии бюджетного управления, а управление результатом и достижением целей бизнеса с помощью Целевой воронки (Факторной модели).

Изначально компания приступила к разработке Факторной модели и Ключевых показателей эффективности самостоятельно на основе методики «ИНТАЛЕВ» (подход изложен ведущими экспертами ГК «ИНТАЛЕВ» в книге «Битва за эффективность»). Однако, проделав первый шаг по разработке факторов, руководство компании поняло, что команда топ-менеджеров выбрала неправильный вектор работы, и им необходима помощь внешних экспертов.

Причины выбора «ИНТАЛЕВ» в качестве партнера по проекту были следующими:

• Система бюджетирования NL Internationalпостроена на методических принципах «ИНТАЛЕВ».
• Методика «ИНТАЛЕВ» по разработке и применению КПЭ отличается от методик других компаний тем, что в ее основе лежит управление бизнесом, а не разработка мотивации персонала. Эти принципы КПЭ разделяет руководство компании NL International.
• «ИНТАЛЕВ» имеет большой опыт реализации проектов.
• «ИНТАЛЕВ» выполняет проект в сжатые короткие сроки и гарантирует результат.
• «ИНТАЛЕВ» имеет положительные отзывы о своей работе среди компаний среднего и крупного бизнеса.

Цель проекта

Основная цель проекта – выявление факторов (драйверов) дальнейшего роста компании для повышения эффективности бизнеса, повышения эффективности работы подразделений управляющей компании и понимания вклада каждого подразделения в общий результат, а также закрепление ключевых показателей эффективности за сотрудниками управляющей компании.

Для достижения цели проекта необходимо было решить следующие задачи:

• Определить главную цель бизнеса на ближайший период – общий интегральный показатель компании.
• Выделить факторы, которые влияют на достижение интегрального показателя компании по методологии «ИНТАЛЕВ».
• Построить факторную модель деятельности компании.
• Для каждого фактора разработать ключевые показатели эффективности.
• Закрепить ключевые показатели эффективности за сотрудниками.
• Разработать экономическую модель деятельности.

Особенности проекта

Проект начался с обучения команды топ-менеджеров компании по технологии разработки системы Ключевых показателей эффективности, в ходе которого были также затронуты темы управления продажами: воронки продаж, потребительской ценности клиентов и т.д. Обучение завершилось практической работой по разработке факторной модели и КПЭ в учебном кейсе.

Затем была проведена работа по разработке факторной модели. В качестве главной цели (интегрального показателя деятельности) был выбран рост товарооборота компании.

Были выделены ключевые факторы верхнего уровня, влияющие на достижение этой цели:

1.      Личный товарооборот менеджеров прямых продаж (которые являются партнерами компании).

2.      Количество менеджеров прямых продаж в сети продаж.

В свою очередь драйверами роста количества менеджеров как раз и является работа всех подразделений управляющей компании. Например:

• удовлетворенность менеджеров продуктом, которую создают бренд-менеджеры компании,
• удовлетворенность менеджеров обслуживанием, которое обеспечивает службы логистики, сервисного обслуживания, региональная дирекция,
• наличие удобных, современных сервисов для менеджеров сети, за разработку которых отвечают сервисное управление и управление логистики,
• эффективная система вознаграждения менеджеров и т.д.

На рост личного товарооборота менеджера влияют такие факторы, как:

•  удовлетворенность конечных покупателей продуктом,
• удовлетворенность конечных покупателей обслуживанием, доступность точек продаж, оперативность доставки продуктов, наличие необходимых запасов на складе и т.д.
• известность бренда компании и обеспеченность менеджеров материалами для продвижения бренда, а это уже показатели работы PR-дирекции.

Эти факторы были развернуты до ежедневных действий сотрудников по соблюдению стандартов, созданию удобных сервисов, новых продуктов, маркетинговой активности и т.д.

Следующий шаг – это разработка для каждого фактора показателей эффективности. Примеры некоторых из них:

• количество способов оплаты покупки,
• степень удовлетворенности клиентов сервисами в личном офисе на сайте,
• количество магазинов и офисов в населенном пункте,
• сумма средней покупки менеджера.

Последней стадией работы было распределение ответственности за показатели между сотрудниками. Каждый руководитель, подразделение, сотрудник получили свои показатели деятельности, выполнение которых приводит к достижению главной цели компании – росту товарооборота.

Разработку экономической модели компания решила делать самостоятельно силами специалистов планово-экономической службы.

Результаты и эффекты проекта

Результаты

• Проведено обучение семинар-тренинг «Разработка ключевых показателей эффективности».

• Разработана факторная модель.
• Разработана система ключевых показателей эффективности, которые взаимосвязаны между собой.

• Все ключевые показатели эффективности были закреплены за ответственными.
• Набор ключевых показателей каждого сотрудника позволил сформировать зону его ответственности.
• Все разработки закреплены в регламентном документе «Положение о системе КПЭ компании».

Эффекты от проекта для бизнеса клиента

Еще в процессе  работы, на стадии разработки драйверов роста, команда начала активно фиксировать важные задачи, которые рождались в режиме мозгового штурма и на которые в рутине ежедневной деятельности не всегда находилось время.

Были «нащупаны» крайне важные стратегические приоритеты в работе компании для достижения результата.Главный эффект от работы – четкое понимание факторов, которые влияют на достижение целей и роль каждого члена команды в этом.

Из-за специфики бизнеса у ряда сотрудников не было понимания того, что их действия прямо влияют на рост продаж. Кроме того, показатели эффективности деятельности, которые были разработаны для сотрудников ранее, не увязывались в единую систему – сейчас же все действия сотрудников и их оценка сложились в единый пазл.

Разработанные ключевые показатели эффективности сделали прозрачной систему основных драйверов, влияющих на общий интегральный показатель – Товарооборот компании.  А это, в свою очередь, сформировало основу для прозрачной системы управления компанией.

Для запуска полноценной системы управления по Ключевым показателям эффективности компании осталось сделать два шага. Отладить методики планирования, сбора и обработки показателей, автоматизировать эти процессы, сделав работу по установке целевых значений и сбору фактических показателей и отклонений регулярной. Завершающий шаг построения системы – привязка системы материального стимулирования персонала к разработанным показателям.